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Dienstag, 12. Dezember 2017

Arbeitsteilung

Führen in zwei Teilzeitschichten

Von Wolfgang Schmitz | 25. Mai 2017 | Ausgabe 21

Die Vorteile von Jobsharing liegen auf der Hand. Praktiziert wird die Teilung auf Führungsebene aber selten, und wenn, fast immer von Frauen.

Teilzeit BU
Foto: Tandemploy

Anna Kaiser (li.) und Jana Tepe sehen im Jobsharing eine „tolle Möglichkeit, als Organisation wirklich agiler zu werden“.

Als Alexandra Heinrichs schwanger war, stellte sich die Frage: Karriere oder Familie? Die Antwort lautete: Beides geht! Ihr Arbeitgeber Unilever bot Heinrichs die Chance, in Teilzeit und per Jobsharing wieder einzusteigen. Hätte die Rückkehr ins Arbeitsleben nicht so reibungslos geklappt, wäre sie heute nicht als Vice President Human Resources für das Personal bei dem Konsumgüterhersteller in Deutschland, Österreich und der Schweiz verantwortlich.

Angebot von flexiblen Arbeitsmodellen und die eigene Nutzung (in % aller 850 befragten Führungskräfte in Deutschland)

Wesentliche Basis, um Führungsaufgaben mit einer Kollegin oder einem Kollegen zu teilen, seien Vertrauen und die Bereitschaft, Kontrolle abzugeben, ist Heinrichs überzeugt. Da sei es sekundär, wo sich die andere Hälfte der beruflichen Zweisamkeit aufhält. Eine Zeit lang arbeitete die heute 45-jährige Sozialwissenschaftlerin in der Schweiz, während ihre Partnerin die Geschäfte von Hamburg aus steuerte. Für zwei Tage pro Woche flog Alexandra Heinrichs nach Hamburg, einen Tag verbrachte sie im Homeoffice.

Bei Unilever gibt es rund 20 weitere Gespanne, die sich Führungsverantwortung teilen, bei Daimler sind es 55 Jobsharing-Paare auf Teamleiterebene und 15 Paare unter den Abteilungsleitern. Es sind hauptsächlich Frauen, die sich beim Autohersteller eine Arbeitsstelle teilen; die Konstellation ältere männliche Führungskraft und junge weibliche Managerin ist selten, kommt aber vor. „Jobsharing ist dann eine Win-win-Situation, wenn die Jobsharer und deren Führungskräfte mutig und sichtbar beim Erreichen ihrer gemeinsamen Ziele sind“, meint Angela Lechner, beim Konzern für das Thema „Working Culture“ zuständig. Das Gefühl der Gemeinsamkeit stärke die Motivation aller Mitarbeiter über alle Ebenen hinweg. „Außerdem gelingt es dadurch, das Know-how der Belegschaft über alle Lebensphasen hinweg für das Unternehmen zu erhalten.“

Wolle sich einer der beiden Partner besonders in Szene setzen, sei das Projekt gefährdet, glaubt Lechner. „Beide sollten die Einstellung und Haltung mitbringen, dass der Erfolg des Tandems das oberste Ziel ist und nicht der Erfolg des oder der Einzelnen.“ Innerhalb und außerhalb des Fachbereichs sei es unabdingbar, als Einheit und „mit einer Stimme“ aufzutreten, dieselben Werte zu leben und sich gegenseitig mit den dazugehörigen Stärken und Schwächen zu respektieren.

Jobsharing wird in Unternehmen weit häufiger angeboten, als es von Managern genutzt wird.

Die Vorbereitung auf das Kooperationsmodell könne nicht akribisch genug sein. Abgesehen von der Absprache untereinander seien ein Coach, eine Checkliste und eine Kick-off-Veranstaltung mit dem gesamten Team vorteilhaft, rät Angela Lechner.

Führungskräftetrainerin Bianca Fuhrmann ist auf Ingenieure spezialisiert. „Viele von ihnen sind introvertiert, themenspezifisch orientiert und achten weniger auf menschliche Aspekte. Da mangelt es oft an Fingerspitzengefühl.“ Das aber sei für Jobsharing dringend nötig. Wahrscheinlich sind sich Frauen der Sensibilität des Problems eher bewusst als Männer. Darauf lässt zumindest die Tatsache schließen, dass ausschließlich Ingenieurinnen den Austausch mit Bianca Fuhrmann suchen. Viele unter den Ratsuchenden sind in Elternzeit oder wollen über Jobsharing Zeit für ein Nebengeschäft, etwa als Berater, gewinnen. „Will eine Führungskraft Elternzeit oder Familienpflegezeit einlegen, ist Teilzeit eine sehr gute Lösung. Wer seine privaten Angelegenheiten in dieser Phase stärker als zuvor betont, zeigt sich in der Regel bei der Arbeit kompromissbereiter“, weiß Bianca Fuhrmann.

Es liegt in der Natur der Sache, dass Führungskräfte etwas aufbauen möchten. Fuhrmann: „Sie haben ein genaues Bild von dem, was sie gestalten wollen. Und Ingenieure sind Gestalter. Tickt die andere Person nicht gleich oder ähnlich, ergeben sich zwangsläufig Differenzen und die Umsetzung wird schwierig.“ Gefragt sind da der gute Wille zur Abstimmung, die Bereitschaft, die aktuelle Situation zu akzeptieren, Machtgehabe zurückzuhalten und die gleiche Vision zu haben. Grundlage ist beinharte Disziplin. „Das Tandem muss hundertprozentig in dieselbe Richtung fahren. Es ist einfacher, ein Team zu splitten, weil hier die Themen sauber abgegrenzt werden können. In der Führung gibt es aber die Schnittstellenproblematik. Trennscharf zu teilen, ist kaum möglich.“ Viele Jobsharer hätten das Gefühl, das Projekt Tandem laufe aus dem Ruder. Das Team hat sich geteilt, die Mitarbeiter spielen die Führungskräfte gegeneinander aus.

Ziel muss ein höchstmöglichster Grad der Abstimmung sein: Wer trägt welche Verantwortung? Wie sieht die Bringschuld aus, wie Rechte und Pflichten? Die Rahmenbedingungen müssen geklärt sein. „Ohne regelmäßigen Austausch, unter Umständen täglich, funktioniert das nicht. Da sind definitiv schon Freundschaften gesprengt worden“, hat Bianca Fuhrmann in ihren Gesprächen erfahren.

Eine zeitliche Befristung des Jobsharing sei ratsam. Ansonsten bestehe erst nach zwei Jahren das Recht, das Arbeitsverhältnis zu ändern. Fuhrmann: „Mein Tipp lautet daher: Legen Sie eine befristete Arbeitszeit fest, so dass man sauber wieder in sein altes Arbeitsverhältnis zurückkehren kann.“

Die Beraterinnen von Tandemploy leben vor, wie Berufspaare konstruktiv kooperieren. Jana Tepe und Anna Kaiser teilen sich die Geschäftsführung der Berliner Jobsharing-Plattform. „Man bekommt durch Jobsharing mit Glück die ‚Eier legende Wollmilchsau‘: doppelte Kompetenz, Erfahrung und Power, vielleicht in Summe fünf Fremdsprachen, Analytik und Kreativität – die ganze Palette“, schwärmt Tepe. Die optimal informierte Vertretung im Urlaubs- und Krankheitsfall werde frei Haus geliefert, das Unternehmen werde agiler.

Anna Kaiser hebt den Vorteil des Vieraugenprinzips hervor, um verschiedene Stärken und Qualitäten zu koppeln. „Wenn doch mal einer geht, geht nicht das ganze Wissen.“ Jobsharing sei eine Chance, sich vom fixen Stellendenken zu lösen. „Wenn wir hier nicht endlich flexibler werden und uns von starren Mustern lösen, brauchen wir von Vereinbarkeit und Gendergerechtigkeit gar nicht erst zu sprechen.“

Arbeitgeber, die mit Jobsharing liebäugelten, werden auch Wege finden, das Prinzip firmengeeignet umzusetzen, ist Jana Tepe überzeugt. „Wesentliche Voraussetzung ist die Offenheit, dem Modell eine Chance zu geben.“ Dass es klappen wird, sei bei klugem Einsatz auch digitalen Medien und Tools zu verdanken, die Zusammenarbeit und Transparenz gewährleisteten.

Vollzeitnahe Teilzeitarbeit ab rund 30 Stunden sei für Führungskräfte generell kein Problem, findet Arbeitszeitberater Andreas Hoff. Bei kurzen Vertragsarbeitszeiten sei Jobsharing eine Möglichkeit. „Hierbei drohen allerdings für die Beteiligten erheblicher Abstimmungs- und entsprechender Zeitaufwand, so dass ich dieses Modell grundsätzlich nicht empfehle.“

Es wird viel über Teilzeit für Führungskräfte geredet, praktiziert wird sie kaum. Laut gewerkschaftsnaher Hans-Böckler-Stiftung werden solche Konzepte hierzulande selten ermöglicht. Der Anteil der Teilzeitbeschäftigten mit „Management- oder weitergehenden Führungsaufgaben“ liegt bei knapp 11 %, bei „herausgehobenen Führungsposten“ bei 6,5 %. Zum Vergleich: Der Teilzeitanteil bei Stellen ohne Führungsaufgaben beträgt 28,4 %. Selbst in den Niederlanden, dem Land mit der längsten Teilzeittradition in Europa, verzichteten nur 12 % der Manager auf Vollzeitjobs.

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