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Mittwoch, 13. Dezember 2017

Design Thinking

Ingenieure entdecken die Kunden

Von Chris Löwer | 18. Mai 2017 | Ausgabe 20

Die Innovationsmethode scheint wie für Ingenieure geschaffen – auch wenn sich mancher damit schwertut.

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Foto: panthermedia.net/Rawpixel

Abolut hip ist zurzeit Design Thinking. In einem offenen, kreativen Prozess sollen Lösungen entwickelt werden.

Exakt 5127 Prototypen baute James Dyson, bis er endlich seinen gleichnamigen beutellosen Staubsauger auf den Markt brachte. Damit traf der Designer und Erfinder den Geschmack der Kunden, die es leid waren, Staubsaugerbeutel zu wechseln, geschweige denn den richtigen Typ in einem Meer verschiedener Varianten zu erhaschen. Immer wieder testete der Brite die Prototypen mit potenziellen Käufern, um ihren Bedürfnissen möglichst nahezukommen.

Damit ist schon das Wesen von Design Thinking erklärt. Wie denken Designer oder Architekten? Wie gehen sie an eine Entwicklungsaufgabe heran? Es geht darum, zu erkennen, dass breiter gedacht werden muss. Zunächst gilt es, überhaupt erst das Problem und die Bedürfnisse des Nutzers zu verstehen, um dann in einem offenen, kreativen Prozess mit vielen unterschiedlichen Beteiligten eine Lösung zu entwickeln.

Eigentlich wurde Design Thinking bereits in den 1990er-Jahren von dem Amerikaner David Kelley (Gründer der Designagentur Ideo) ersonnen, der 2003 mit der d.school ein eigenes Studienprogramm an der Stanford University ins Leben rief. Doch erst jetzt kommen Ingenieure hierzulande auf den Geschmack. Unternehmen wie Audi, die Deutsche Bahn oder Siemens nutzen den Ansatz als Projekt-, Innovations- und Entwicklungsmethode. Warum die Methode erst jetzt richtig in Fahrt kommt, erklärt Innovationsberater Daniel Urban so: „In den vergangenen Jahren wurden zu viele teure Flops entwickelt.“ Mithin sei die Marktforschung wohl etwas zu dominant gewesen, statt einfach mal bei den Verbrauchern zu fragen, was die wollen: „Es geht darum, den Kunden in den Fokus der Entwicklung zu stellen“, betont Urban, der selbst viele Ingenieure in Sachen Design Thinking berät. Dabei müsste für sie diese Arbeitsweise naheliegend sein.

„In einem Team Entwürfe für eine Problemstellung zu erarbeiten und Prototypen zu bauen, ist unter Ingenieuren keine Neuigkeit“, stellt Matthias Lenssen fest, Partner & Creative Director der Agentur Innovation Radicals. „Unter Ingenieuren noch nicht weit verbreitet ist jedoch, interdisziplinär an eine Problemstellung zu gehen.“ Außerdem mangele es vielen an direkten Kontaktmöglichkeiten zum Nutzer ihrer Produkte, da in den meisten Unternehmen zahlreiche Abteilungen zwischengeschaltet seien: „Design Thinking zieht aber genau aus diesem Aspekt seine größte Stärke. Nicht ausschließlich theoretisch am Reißbrett zu arbeiten, sondern auch im Feld, nah am Kunden.“

Was Ingenieuren nicht sonderlich behagt, ist der offene Lösungsprozess, der viele Versuche und Schleifen vorsieht, hat Ulrich Weinberg von der HPI School of Design Thinking beobachtet: „Bereits ganz zu Anfang haben viele Ingenieure eine konkrete Lösung vor Augen, wodurch kaum Platz für neue Ideen bleibt.“ Design-Denker gehen stattdessen einen Schritt zurück und ergründen zunächst den Kern des Problems, trommeln interdisziplinär gemischte Teams zusammen, entwickeln unterschiedliche Ideen und testen diese an Prototypen, die zunächst nicht perfekt sein müssen. Auch damit müssen sich Ingenieure anfreunden.

„Wichtig ist zudem Selbstorganisation. Hierarchen werden aufgelöst, was viele nicht gewohnt sind, weil bisher der Chef jeden Entwicklungsschritt abgesegnet hat“, sagt Urban. „Hierfür muss im Unternehmen Freiraum geschaffen werden, der wiederum die Eigenverantwortlichkeit und damit die Identifikation mit dem Projekt erhöht, wodurch sich eine ganz neue Dynamik entfaltet.“

Das Rezept lautet: Machen lassen, offen für andere Denkweisen sein. Aber: „Fokussiert bleiben, trotz vieler teils verrückter Ideen“, sagt Lenssen und rät dazu, im Kopf einen Schalter umzulegen. Vom typischen „Ja, aber …“ hin zum „Ja, und …“, Bedenkenträgerei bringe eben selten weiter. „Design Thinking ist ein Prozess und eine Geisteshaltung“, sagt Weinberg. Eine, die sich in der Unternehmenskultur verankern sollte, um ein innovatives Klima zu schaffen. Nachhilfe darin erteilt das Hasso-Plattner-Institut seit zehn Jahren – mit wachsender Resonanz. Es wurden von den Studierenden bereits mehr als 100 Projekte für global agierende Konzerne, aber auch kleine und mittelständische Unternehmen realisiert. Dabei muss nicht immer am ganz großen Rad gedreht werden. Weinberg verdeutlicht das an einem Beispiel: Doug Dietz, Designer bei GE Healthcare, nahm Kindern die Angst vor dem Hämmern der Magnete und der klaustrophobischen Enge bei einer Magnetresonanzuntersuchung. Er verwandelt die Untersuchung in eine Abenteuerreise, bei der Kinder Piraten oder Kapitäne eines U-Boots sind. Dazu wird die Röhre entsprechend umdekoriert – und es funktioniert: Bei dieser spielerischen Variante müssen Kinder kaum noch sediert werden. Bei GE tut das niemand als Spielkram ab. Und das ist entscheidend: „Das Topmanagement muss dahinterstehen, die Kulturveränderung muss von oben gewollt sein“, betont Weinberg.

Mit ein paar Workshops ist das nicht zu haben: „Die vermitteln einen guten Eindruck und erste Kompetenzen. Tiefgründig den Design-Thinking-Prozess im Unternehmen zu verankern, dauert aber sicher zwei bis drei Jahre“, weiß Lenssen. Es gehe darum, eine Haltung zu entwickeln, mit der man sich einer Entwicklungsaufgabe nähere, sagt Urban: „Daher gelingt der Transfer ins eigene Unternehmen am besten, wenn in Kursen an konkreten und relevanten Projekten aus der Praxis gearbeitet wird.“ Alle Liebesmüh ist umsonst, wenn die Firma zu autoritär geführt wird. „Mitunter muss man auch einsehen, dass es keinen Zweck hat, wenn Führungskräfte nicht davon abrücken wollen zu delegieren und die hierarchischen Strukturen zu starr sind“, zeigt Urban die Grenzen auf.  cer

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