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Donnerstag, 23. November 2017, Ausgabe Nr. 47

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Unternehmenskultur

Mitarbeiter sind die besseren Manager

Von Michael Sudahl | 23. März 2017 | Ausgabe 12

Was Konzerne von Start-ups lernen können und wie sie mit der „Vuca-Welt“ (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) klarkommen.

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Foto: Winzki

Gemeinsam stark: Winzki-Chef Rainer Brang praktiziert hier mit seinem Sohn eine besondere Form des agilen Managements.

In einer schnelllebigen, digitalen und komplexen Arbeitswelt gelten neue Regeln für Ingenieure. Werte ersetzen Zahlen, wendige Projektteams lösen langwierige Entscheidungsprozesse ab und Chefs werden zu Beratern. Agiles Management ist auf dem Vormarsch. Ein paar Beispiele zeigen, wie es gelingen kann. Dazu zählt die Firma Winzki, die nachhaltige MP3-Player mit dem Namen „Hörbert“ für Kinder herstellt. Wenn Winzki aus dem schwäbischen Frickenhausen in neue Räume umzieht, entscheidet nicht Inhaber Rainer Brang, wo Produktion, Versand oder Kundenbetreuung zu sitzen haben. „Meine Mitarbeiter wissen besser, welche Licht- und Platzverhältnisse für ihre Aufgabenbereiche notwendig sind“, begründet der 42-Jährige. Vor sieben Jahren startete Brang als One-Man-Show. Heute arbeiten 17 Mitarbeiter am „Hörbert“ mit. Und zwar zu einem großen Teil eigenverantwortlich. Agiles Management nennt sich das Organisationskonzept, bei dem Projektteams die Entscheidungsbefugnis obliegt. Die Methodik fasziniert über Branchengrenzen hinweg: Schnell werden Probleme gelöst und überdurchschnittliche Wachstumsraten erzielt. Kein Wunder, dass immer mehr etablierte Industrieunternehmen Ingenieure zum Lernen in die Start-up-Szene einschleusen. Sogar dafür bezahlen, ein Quäntchen agile Kultur erfahren zu dürfen. 

In selbstverwaltenden Betrieben verwandeln sich Managementaufgaben in Prozesse und ersetzen pyramidenförmige Hierarchien. Im Klartext heißt das: Bei Winzki sucht das Beschaffungsteam passende Lieferanten ohne Rücksprache mit dem Chef aus. Brang erklärt die Logik dahinter: „Niemand hat mehr Interesse an funktionierenden Abläufen, als diejenigen, die sich mit den Konsequenzen rumschlagen müssen.“ Der Unternehmer kommt nur ins Spiel, wenn Führungsfragen aufkommen oder neue Prozesse definiert werden müssen. „So bleibt genug Kapazität, um den Betrieb inklusive Geschäftsmodell weiterzuentwickeln“, freut sich der diplomierte Softwareingenieur. 

„Für viele junge Firmen ist dieses Szenario Alltag“, beobachtet Johannes Woithon, der selbst seit neun Jahren ein IT-Unternehmen führt. Für den Orgavision-Gründer ist Agilität der Schlüssel, um in der heutigen Vuca-Welt zu bestehen. Das Akronym Vuca steht für: Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. „Durch die Digitalisierung wandelt sich unsere Umwelt immer schneller“, erklärt Woithon. Firmen agieren in einer komplexen, unsicheren Welt. Zusammenhänge wirtschaftlichen Handelns sind nur sehr begrenzt überschau- und steuerbar. Betriebe müssen sich an diese Arbeitswirklichkeit anpassen – egal ob Start-up, Mittelständler oder Big Player. Hilfestellung sollen verschiedene Forschungsprojekte bieten.

So untersucht beispielsweise Organisationsforscherin Nele Graf an der Hochschule für Angewandtes Management in Berlin, wie Teams gestrickt sein müssen, um mit Vuca-Herausforderungen fertig zu werden. „Je stärker Individualismus gefördert wird, desto unkooperativer sind die Leute“, sagt Graf. Das agile Konzept sieht vor, dass schnelle Reaktionen auf Marktverhältnisse über Perfektion stehen. „Produkte oder Dienstleistungen sind im Umkehrschluss nie fertig“, verdeutlicht Woithon. Anstatt wöchentlicher Reportings finden bei Winzki Reflexionsrunden und Mikro-Meetings statt. Ideen müssen nicht durch zahllose Instanzen, bei denen kaum Fachkenntnis über die Problemstellung des jeweiligen Bereichs besteht. Entschieden wird fachlich, nicht politisch. In den meisten Fällen reicht es, wenn keine triftigen Gründe gegen Neuerungen sprechen. Das Verfahren ist schnell und schlank – in beide Richtungen. Stellt sich eine Idee als Blindgänger raus, wird sie ohne Gesichtsverlust korrigiert. 

Dass Agilität nicht von heute auf morgen passiert, bestätigt eine Studie von Haufe-Lexware. Demnach halten zwar 70 % der Führungskräfte ihr Unternehmen für agil, zwei Drittel der Angestellten sind sich dessen allerdings nicht so sicher. „Wer Vuca leben und lernen will, muss seine Ingenieure dementsprechend aufbauen und trainieren“, gibt Woithon zu bedenken. Ein wichtiger Aspekt sei die regelmäßige Reflexion. Erst, wenn das Streben nach ständiger Verbesserung in der Team-DNA verankert sei, löse sich der Bremsklotz. Eine gelebte Fehlerkultur etabliert sich. Auch soziale Komponenten wie Respekt und Wertschätzung untereinander beeinflussen die Effizienz eines Teams. Beziehungs- und Leistungsebene müssen definiert und geklärt sein. „Letztlich funktionieren Arbeitsgruppen immer dann, wenn alle Mitglieder einen übergeordneten Sinn im gemeinsamen Projekt sehen“, so Woithon. Teams funktionieren laut Woithon gut, wenn alle einen übergeordneten Sinn im gemeinsamen Projekt sehen. Auch wenn die Umstrukturierung Zeit und Mühe kostet, ist Hörbert-Hersteller Brang begeistert vom Selbstverwaltungskonzept: „Mein Team ist motiviert und innovationsstark wie nie“. 

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