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Dienstag, 12. Dezember 2017

Führung

„Ohne gemeinsames Ziel führt Selbstorganisation ins Chaos“

Von Jens Gieseler | 16. März 2017 | Ausgabe 11

In vielen Unternehmen erarbeiten Teams individuelle Kundenlösungen.

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Foto: Hema

Teamwork bei Hema: In der Maschinenbaufirma tragen die Mitarbeiter größere Verantwortung.

Die Kundenwünsche sind zu komplex für hierarchische Strukturen“, sagt Dominik Jauch. Der Inhaber von Spinner Automation im schwäbischen Markgröningen stellt sein Unternehmen seit 2012 vom Kopf auf die Füße: Er übergibt Verantwortung an Teams, die über die notwendigen Kompetenzen verfügen und aus dem Zusammenspiel etwa von Vertrieb, CAD-Konstruktion, Produktion und IT-Entwicklung gemeinsam passende Lösungen entwickeln. „Einer allein kann die Komplexität nicht mehr überblicken“, sagt der 38-jährige Ingenieur. Deshalb scheitert auch das klassische Projektmanagement mit einem Leiter und durchgeplanten Projektschritten.

Im aktuellen HR-Report des Personaldienstleisters Hays „Kompetenzen für eine digitale Welt“ nennen die knapp 600 befragten Führungskräfte aus dem deutschsprachigen Raum flexible Arbeitsstrukturen als größte Herausforderung. Dabei geht es nicht nur um neue Arbeitszeitmodelle und Homeoffice.

Die wichtigsten Aufgaben für die Führungskräfte sind gegenwärtig Managen der Komplexität in der Kooperation (58 %), eine neue Führungskultur (53 %) und neue Vernetzungsformen (50 %), so das Ergebnis der Studie. „Bei Führungskräften sind vor allem mentale und soziale Kompetenzen gefragt“, sagt Hays-Sprecher Frank Schabel.

Vorgesetzte müssten in der Lage sein, kritische Mitarbeiter mitzunehmen, offen und wertschätzend zu reagieren, eine Feedback- und Fehlerkultur zu entwickeln und Möglichkeiten zum Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern aufzubauen.

Dominik Jauch hatte kaum Schwierigkeiten, seine 65 Mitarbeiter für ein anderes Arbeiten zu gewinnen. Allerdings ist der Hobby-Landwirt auch offen mit seinen Fehlern umgegangen. „Im Maschinenbau gab es damals kaum Erfahrungen mit Agilität und Scrum, der in der IT üblichen Projektmanagement-Methode. Im Übergang habe ich viele Fehler gemacht“, gibt er zu. Doch genau diese offene Kommunikation, Fehler-kultur und Transparenz müssen zur modernen Unternehmenskultur gehören, sonst scheitert Selbstorganisation.

So gibt es bei Spinner Automation keine Vorgesetzten mehr, die viel Zeit investieren, um Konflikte unter Mitarbeitern zu lösen. „Weil sie das jetzt untereinander austragen, sind die Klärungen wesentlich grundsätzlicher“, so Jauchs Beobachtung.

Ein anderes Beispiel: Heermann Maschinenbau (Hema) produzierte zu Beginn der 2000er-Jahre zu 80 % Standardmaschinen. Doch die Kunden erwarteten immer häufiger Sonderanfertigungen. Auch der Spezialist für Sägen und Schneiden stieß dabei mit klassischen Führungsmethoden an Grenzen. Der Wirtschaftsingenieur Marco Niebling sprach mit der Geschäftsführung über Agiles Management. Und nach reiflicher Überlegung macht sich das Unternehmen am Fuße der Alb auf diesen Weg.

Zwei Jahre später: Hema hat sich auf Leichtbau und hochwertige Dämmstoffe spezialisiert. Die 45 Mitarbeiter wirtschaften 18 % produktiver. Der Auftragsschwerpunkt hat sich gedreht: Heute machen Sonderanfertigungen 60 % des Umsatzes aus. Der 35-jährige Niebling stellt allerdings klar: „Ohne gemeinsames Ziel führt Selbstorganisation ins Chaos.“

„Solche Beispiele beweisen, dass Unternehmenskultur ein Dauerbrenner bleiben wird“, sagt Frank Schabel. Führung sei für Wissensarbeiter immer weniger fachlich begründet. Vorgesetzte müssen als Coach oder Mentor ihren Mitarbeitern zur Seite stehen.

Um gemeinsam zu denken, werden bei Spinner Automation nicht nur Projektzahlen und -stand transparent gemacht. Jeder legt auch offen, an welchem Punkt es gerade klemmt und woran es liegt.

Für Jauch ist Agiles Management nicht nur die Lösung, um in Deutschland künftig erfolgreich produzieren zu können. Es entspricht auch seinem Menschenbild: „Als Feuerwehrmann habe ich oft erlebt, dass Menschen vollen Einsatz bringen, aber in ihrer Firma lediglich Dienst nach Vorschrift machen.“

Mitarbeiter haben seiner Auffassung nach fünf Grundbedürfnisse: eine sinnvolle Tätigkeit, selbstbestimmtes Arbeiten, Teamwork, Erfolg und Selbstwirksamkeit – also Herausforderung ohne Überforderung. „Genau das bietet unsere flexible Arbeitsstruktur“, so sein Fazit. Das höhere Risiko und die größere Unsicherheit, die jeder Einzelne durch die gewachsene Verantwortung spüre, werde durch die Teamarbeit aufgewogen.

Ganz ähnlich bei Hema: Die Mitarbeiter werden gezielter eingesetzt. „Ich sehe, wie sich die Mitarbeiter entwickeln“, freut sich Unternehmenschef Heermann. Dazu gehört auch größere Verantwortung: Nach der Vorauswahl durch die Geschäftsführung entscheiden die Teams sich für neue Mitarbeiter. Kürzlich fiel die Wahl auf einen umgeschulten Industriemechaniker, der früher als Barkeeper hinterm Tresen stand – neu gedacht: ein motivierter Dienstleister.

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