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Montag, 11. Dezember 2017

Kongress

Personalabteilung als Motor des Wandels

Von Claudia Burger | 30. März 2017 | Ausgabe 13

Beim jährlichen Treffen der Deuschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) drehte sich alles um die Digitalisierung.

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Foto: Jan Zappner/Raum 11

Milagros Caiña Carreiro-Andree, Arbeitsdirektorin bei BMW, schickte rund 15 000 Führungskräfte zur Fortbildung.

Katharina Heuer, Vorsitzende der Geschäftsführung der DGFP, fand auf dem Kongress „Challenge Transformation“ in Berlin deutliche Worte hinsichtlich des Weißbuchs „Arbeiten 4.0“ des Bundesministeriums für Arbeit. „Kritisch beurteilen wir vor allem, dass die Flexibilisierung zunächst nur tarifgebundenen Betrieben zustehen soll. Echte Flexibilität sieht anders aus“, sagte sie mit Blick auf das von Arbeitsministerin Andrea Nahles ins Feld geführte „Wahlarbeitszeitgesetz“.

DGFP e. V.

Flexibilisierung sei zu begrüßen, doch mit dem Vorstoß, in Gesetzesvorhaben ein Mehr an Regelungsmöglichkeiten an das Bestehen von Tarifverträgen zu knüpfen, folge das Arbeitsministerium seiner Linie, verfehle jedoch das Ziel. Die Tarifbindung nehme weiter ab, Teile der Beschäftigten würden außen vor gelassen. „Wer wissen will, wie die Regierungspolitik eines auch nach 2017 SPD-geführten Arbeitsministeriums aussehen könnte, sollte das Weißbuch sehr genau lesen. Es dürfte in weiten Teilen als ‚Impulsgeber‘ für mögliche Koalitionsverhandlungen und Gesetzesvorhaben nach der Bundestagswahl dienen“, meinte Heuer. Vieles sei noch nicht ausgereift und die Finanzierung einiger Punkte noch nicht geklärt.

Auch ein anderer ließ durchblicken, dass er die Gesetzgebung in Deutschland in Teilen für überarbeitungswürdig hält. Oliver Burkhard, Vorstand Personal und Arbeitsdirektor bei ThyssenKrupp und selbst jahrelang in leitender Position bei der IG Metall in NRW, erklärte, dass das Betriebsverfassungsgesetz von 1972 in die heutige digitalisierte Welt überführt werden müsste. Die Politik könne den Betriebsparteien durchaus mehr zutrauen. Ein Bespiel aus seiner Firma: Dort seien seit 2013 rund 54 Betriebsvereinbarungen im Bereich IT verabschiedet worden, von denen kein Mitarbeiter etwas habe, ein immenser Aufwand, wie Burkhard findet. Er wünschte sich Vereinfachung. Mitbestimmung, so sein Credo, sei auch Mitverantwortung. „Wir wollen uns nicht schlechter verhalten, wir wollen die Leute auch nicht über den Leisten ziehen und weiterhin ein guter Arbeitgeber sein, aber was wir brauchen, ist ein bisschen mehr Beinfreiheit.“

 Dass sich die (Geschäfts-)Welt rasant verändert, wurde den rund 400 Teilnehmern schon gleich zum Auftakt der Veranstaltung deutlich gemacht. Bei den sogenannten Innovation Tours hatten sie die Gelegenheit, digitale Ideenschmieden auch arrivierter Konzerne in der Hauptstadt zu besuchen. In diesen Einheiten werden, räumlich getrennt von den Kernfirmen, Mitarbeiter und teilweise auch externe Mitarbeiter in neuen Bürokonzepten zusammengeführt, also eigentlich outgesourct. Sie sollen die Unternehmen ins digitale Zeitalter bringen, mit neuen Produkten, mit neuen Strategien, neuen Geschäftsmodellen, herausgelöst und meist abgetrennt von der Kernbelegschaft. In diesen Welten spielen Themen wie Betriebsrat oder Mitbestimmung eher keine Rolle.

Daniel Groos vom etventure learning hub berät Firmen in puncto digitale Transformation und empfiehlt, solche digitalen Einheiten zu bilden. Es sei zu schwierig, die Kernorganisation zu ändern, das lasse sich nicht von heute auf morgen bewerkstelligen. Zurzeit stehe man in der Wirtschaft an dem Punkt, an dem die Frage beantwortet werden muss: Wie bekommen wir die Ergebnisse aus den digitalen Einheiten in die Kernorganisation integriert? Wichtig sei bei allem, dass die Digitaleinheit von der Kerneinheit gesteuert werde. Sie fungiere sozusagen als Mission Control. „Sie muss ihre Investorkompetenz ausleben“, sagte Groos.

Foto: Jan Zappner/Raum 11

Oliver Burkhard, Vorstand Personal bei ThyssenKrupp, wünscht sich „mehr Beinfreiheit“ im Umgang mit Datenschutz und Arbeitsrecht.

Und wie kommt ein Unternehmen nun an die Digital Natives heran, die für diesen Transformationsprozess erforderlich sind? Groos hat auch da seine eigenen Thesen. Bestehenden Unternehmen schreibt er ins Buch, dass sie diese IT-affinen Mitarbeiter an Bord haben. Es gelte nur, sie zu finden. Solche Leute würden meist vom Tagesgeschäft gebremst. Ein geeignetes Mittel, um eigene Talente zu identifizieren und auch andere zu rekrutieren, seien Events wie hauseigene Hackathons. Die Wortschöpfung aus „Hack“ und „Marathon“ bezeichnet eine kollaborative Software- und Hardwareentwicklungsveranstaltung. Gute Leute seien meist in Communitys und in der Maker-Szene zu finden.

Und: Ein Digital Native wolle sinnhaft arbeiten. Bereits die Automobilindustrie habe es schwer, die passenden Mitarbeiter zu finden, weil sich die unter 25-Jährigen nicht mehr für ein eigenes Auto interessieren, sondern für den Gedanken der Mobilität.

Für Milagros Caiña Carreiro-Andree, Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektorin bei BMW, dürfte das keine Überraschung gewesen sein. Sie erklärte, dass sich die Kultur verändere und dass diese kulturelle Transformation durch die Digitalisierung so einschneidend sei wie die Ablösung der Pferdekutsche durch den Motorwagen. „Die Wertschöpfung verschiebt sich in Richtung Software“, sagte sie. Bei BMW würden mittlerweile genauso viele IT-Spezialisten eingestellt wie Maschinenbauer. Sie bestätigt, dass die jungen Menschen sinnhaft arbeiten wollen und die Gestaltung der Mobilität als historische Chance begreifen. Die Zusammenführung der Welten, der „operativen Exzellenz“ des alteingesessenen Automobilbauers und des „neuen Denkens“, sei eine Herausforderung. Deshalb habe BMW die Strategie mit dem Namen „Number One Next“ entwickelt. Sie solle hierarchische Strukturen abbauen und eine agile Organisationskultur ermöglichen. Hierbei käme den Führungskräften eine Schlüsselposition zu. Deshalb wurden im vergangenen Jahr 15 000 Führungskräfte in Strategiecamps und Workshops geschult. Die Moderatoren waren dafür ausgebildete Mitarbeiter. Ende dieses Jahres soll laut Personalvorstand durch eine Mitarbeiterbefragung geklärt werden, ob die Strategie im Unternehmen verankert ist. Der Gesamtbetriebsrat sei in den Prozess integriert gewesen.

 Ohne Mitbestimmung und Beeinträchtigungen durch den deutschen Datenschutz konnte Ariane Reinhardt, Arbeitsdirektorin bei Continental, ein Pilotprojekt in Indien durchführen. Gute Datenqualität sei wichtig für Personaler im Hinflick auf die strategische Personalplanung. Deshalb ist ihr Motto „Big Data for best fit“. Zudem liebe Continental Experimente und habe eine gute Fehlerkultur. Im vergangenen Herbst habe sie zusammen mit einem Dienstleister mittels Big Data eine Skill-Analyse auf den Weg gebracht. „Big Data ist kein Wundermittel, um andere Probleme zu lösen, aber es hilft enorm, die richtigen Fragen zu stellen. Fragen, auf die Sie normalerweise nicht gekommen wären“, sagte sie. „Wir haben gesehen, einige Units sind okay, andere nicht so gut unterwegs und ein paar rote Flecken gab es auch.“ Man habe auch verborgene Talente durch die Datenanalyse ermittelt, Leute, die Job A machen, aber auch Job B machen könnten. Die Methode habe viel Potenzial und werde nun konzernweit Schritt für Schritt eingeführt.

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