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Donnerstag, 10. August 2017, Ausgabe Nr. 32

Donnerstag, 10. August 2017, Ausgabe Nr. 32

Claim Management

Blitzableiter mit Detektiv-Gen

Von Claudia Burger | 5. August 2016 | Ausgabe 31

Der Elektrotechnikingenieur Jürgen Hahn (48) ist Mitbegründer und Mitinhaber eines Unternehmens, das sich auf Claim Management spezialisiert hat. Er handelt Verträge aus, sorgt dafür, dass bei Ablaufstörungen in Projekten ein fairer Ausgleich gefunden wird. Es ist sein Traumberuf.

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Foto: panthermedia.net/DeepDesertPhoto

Damit der Blitz beim Großprojekt nicht einschlägt, sollten die Vertragsparteien über Claim Management nachdenken.

VDI nachrichten: Herr Hahn, was versteht man unter Claim Management?

Hahn: Claim Management ist ein Bestandteil von und eine Nische im Projektmanagement. Im Bauwesen ist es als Nachtragsmanagement bekannt, allerdings ansonsten in Deutschland im Projektgeschäft nicht Standard. Es beschäftigt sich mit der Behandlung von Ablaufstörungen, Abweichungen und Änderungen im geplanten Projektverlauf. Es passiert immer etwas bei einem Projekt. Beispielsweise, dass Sie auf einer Baustelle sind und dort überraschenderweise Bedingungen vorfinden, die Sie so nicht vorhergesehen haben. Es kann zum einen zu zeitlichen Verzögerungen kommen, zu erheblichen Mehraufwänden bei der entsprechenden Baustellenabwicklung oder auch in Konstruktionsprozessen.

Jürgen Hahn

Claim Management beschäftigt sich damit, diese Ansprüche auf Kompensation geltend zu machen. Zunächst wird erst einmal geprüft, was der Sachverhalt ist, ob eine Anspruchsgrundlage besteht, und dann wird entsprechend zwischen den Vertragsparteien verhandelt und idealerweise ein Vertragszusatz aufgesetzt. Am besten so fair wie möglich. Wir sind Dolmetscher zwischen Technikern, Kaufleuten und Juristen.

Sie sind Elektroingenieur, wie sind Sie Claim Manager geworden?

(Lacht) Indem man sich zwangsweise mit der prallen Realität des Projektalltages beschäftigen muss und der Projektalltag, die Realität, überholt einfach immer die Planungen. So ging es mir auch vor über 20 Jahren, als ich junger Projektleiter war und mich mit massiv gestörten Projekten herumschlagen musste. Ich hatte damals einen sehr guten Chef, der hat mir immer Aufgaben gestellt, die so ein bisschen größer sind, als das, was ich konnte, sodass ich mich strecken musste. Und der Chef hat zu mir gesagt: „Hahn, machen Sie Claim-Management, damit machen Sie Profit und keinen Umsatz. Das unterscheidet uns Projektleiter vom Vertrieb.“ So bin ich zu dem Thema gekommen.

Das ist doch eine sehr komplexe Materie, in die Sie sich da einarbeiten mussten ...

In der Tat, es ist kompliziert, auch wenn ich es heute nicht mehr so empfinde. Es hat eigentlich was damit zu tun, dass man Spaß dran haben muss, ein bisschen detektivisch tätig zu sein und sich komplizierte Strukturen zu erschließen. Wenn man diese Voraussetzung mitbringt, dann ist man eigentlich schon nah dran. Der Rest ist dann einfach kontinuierliches Weiterlernen. Und hätten Sie mich vor 15 Jahren gefragt, hätte ich gesagt, ich weiß schon unheimlich viel über Claim Management. 15 Jahre später begreife ich erst immer mehr, wie viel ich über Claim Management nicht weiß.

Wer sind Ihre Kunden?

Es geht um Projektmanagement. Unsere Kunden realisieren industrielle Investitionsprojekte. Wir sind zu 70 % für die Auftragnehmerseite tätig und zu 30 % für Auftraggeberseite. Das sind Projekte mit Volumen von 40 Mio. € bis jenseits von 2 Mrd. €. Wir haben aktuell 30 Beraterkollegen, überwiegend Ingenieure und Naturwissenschaftler mit Zusatzausbildung im Bau – und Vertragsrecht. Vier Kollegen sind Volljuristen und ein britischer Kollege hat Claim Management studiert. In Deutschland ist das kein geschützter Beruf. Ich fände es wünschenswert, diesbezüglich Ausbildungsmöglichkeiten im Rahmen eines klar definierten Berufsbildes einzurichten.

Wo liegen die Probleme in der Projektabwicklung von Großprojekten?

Die sind oft dem Umstand geschuldet, dass eine schlechte, unpräzise Planung vorherrscht und unabgestimmte Kommunikationswege zur Mitteilung von Änderungen und Ablaufstörungen existieren. Wenn Sie sich bei der Erstellung einer großen Industrieanlage beispielsweise diese Szene vorstellen: Da kommt die Fachfirma, die die Kabel ziehen soll, aber der Rohrleitungsbauer mit seiner Mannschaft ist noch gar nicht weg. Der wusste gar nicht, dass die Kabelziehfirma kommt. Dann wartet derjenige, der die Kabel ziehen soll, mit 50 Mann für den Kabelzug. Das sind natürlich Wartezeiten, die er vergütet haben will.

Was machen Sie dann?

„Fünf vor Zwölf“ im Unternehmensnamen ist bei uns Programm. Meist werden wir aber gerufen, wenn es schon deutlich nach 12 Uhr ist, d. h., zwischen den Vertragsparteien Sachverhalte strittig geworden sind. Idealerweise sind wir im Vorfeld bei der Vertragsgestaltung mit eingebunden, um die Verträge so auszulegen, dass die eindeutig sind und ein Instrumentarium zum Umgang mit den Ablaufstörungen, Änderungen und Abweichungen beinhalten. Im Normalfall muss man sich mühsam damit auseinandersetzen, ob eine Kompensation gegeben ist und wem sie zusteht.  

Meine Freunde sagen manchmal: „Was hast Du für einen langweiligen Beruf. Diese komplexen, umfangreichen Verträge verstehen und anwenden. Ich sage: Ich könnte mir keinen schöneren Beruf vorstellen. 

Was war Ihr schlimmstes Projekt?

Das schlimmste Projekt hatte 13 Jahre Bauzeitverzug. Das hatte ganz vielfältige Grunde, es ist nie nur ein Grund ausschlaggebend. In dem Fall war das ein Unternehmer, der sich ein neues Geschäftsfeld erschlossen hatte. Auf der anderen Seite saß ein übermächtiger Auftraggeber, der sehr fit war in der Projektabwicklung, dem aber das Geld ausging, und der begonnen hatte, seinem Auftragnehmer übel mitzuspielen und so unter Vorwand nicht weiter zu bezahlen. Da sind wir beim Thema Fairness. Davon bin ich ein großer Fan. Man muss – nicht nur im Projektgeschäft fair miteinander umgehen.

Wäre die Katastrophe um den Berliner Flughafen zu vermeiden gewesen?

Aus dem Bauwesen halten wir uns eigentlich heraus. Ich habe aber den Untersuchungsbericht gelesen und kann wohl sagen, dass ein eindeutiges Leistungssoll für die Vertragsparteien notwendig gewesen wäre. Eine nicht so, ich sage mal, zerfusselte Vertragsstruktur, wäre besser gewesen. Hätte ich es entscheiden können, hätte ich dafür plädiert, das Ganze an einen Generalunternehmer zu vergeben, damit der in seiner Verantwortung die Koordination der Vielzahl der Gewerke inne hat.

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