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Donnerstag, 21. September 2017, Ausgabe Nr. 38

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Personalmanagement

Generationen-Tandems sichern Wissenstransfer

Von Annette Neumann | 26. Februar 2016 | Ausgabe 08

Ende der 90er-Jahre war General Electric in den USA einer der Ersten, die Generationen-Tandems erprobten. Heute wird das Konzept auch in deutschen Unternehmen umgesetzt. Wie es in der Praxis funktioniert, zeigen Beispiele bei Heraeus und Bosch.

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Foto: PantherMedia/Norbert Buchholtz

Im Gleichtritt: Generationen-Tandems bewähren sich in der Praxis – wenn die Partner harmonieren.

Ende dieses Jahres wird Nigel Whippey in den Ruhestand gehen. Der Engländer, Experte für Schmelztechnologie, will sein Erfahrungswissen an seinen Nachfolger weitergeben: „Ich möchte, dass mein Bereich auch nach meinem Ausscheiden gut weiterläuft. Daher bin ich froh, dass ich einen Nachfolger habe, der meine Erfahrungen wertschätzt“, sagt der 64-Jährige, der sich bei Heraeus als Projektleiter in der Entwicklung über 30 Jahre umfangreiche Kenntnisse im Bereich Quarzglas angeeignet hat.

Wird bei vielen Unternehmen erst kurz vor dem Ausscheiden eines Mitarbeiters über dessen Nachfolge nachgedacht, war es bei dem Hanauer Technologiekonzern Heraeus anders. Den Verantwortlichen war bewusst, dass sich Whippeys Wissen nicht innerhalb von zwei Jahren übergeben lassen würde.

Bereits 2008 wurde deshalb der Physiker Boris Gromann eingestellt. Er wird Whippeys Nachfolge antreten. Die beiden Kollegen bilden inzwischen ein sogenanntes Nachfolge-Tandem, bei dem erfahrungsgebundenes Wissen übertragen werden soll.

Wie für viele Technologieunternehmen, ist auch bei Heraeus der Bereich Entwicklung das Herzstück: Die Entwickler führen komplexe Testverfahren für vielfältige Produkte mit teilweise sehr langen Entwicklungszyklen durch. Roland Hehn, Leiter des globalen Personalmanagements, malt aus, welche Folgen der Wissensverlust haben kann: „Wenn das hoch spezialisierte Produkt- und Technologie Know-how eines ausscheidenden Mitarbeiters verloren ginge, dann bliebe im schlimmsten Fall die ganze Entwicklung liegen. Dieser Innovationsverlust würde einen hohen Schaden für das Unternehmen bedeuten.“

Nach Auffassung von Michael Heuser, Professor für Internationales Management an der Fachhochschule für Wirtschaft in Mettmann, ist die Furcht vor dem Innovationsverlust eines der Hauptmotive für Generationen-Tandems: „Wissen und Erfahrung zählen zu den erfolgskritischen Wertschöpfungsfaktoren. Wissenstransfer wird damit zu einer Massenherausforderung. Waren Tandems früher Einzelfälle oder Ad-hoc-Initiativen, sind sie heute ein systematischer Ansatz der generationsübergreifenden Wissens- und Erfahrungsweitergabe.“

Bestimmte Voraussetzungen müssen aber erfüllt sein, damit die Eins-zu-eins-Beziehung funktioniert. Eine gleichberechtigte Partnerschaft ist eine davon: Keiner der Tandempartner darf im anderen eine Konkurrenz sehen; der erfahrene Mitarbeiter darf sein Wissen nicht „festhalten“ wollen, und der Unerfahrene muss bereit sein, dessen Wissen anzunehmen. Roland Hehn weiß aus Erfahrung: „Ein relativ großer Altersunterschied der Tandempartner ist förderlich; ansonsten kann es schnell zu Spannungen oder einem Kräftemessen kommen.“

Auch räumliche Nähe ist für den Wissensaustausch natürlich förderlich. So saßen bei Heraeus die Tandempartner seit Beginn ihrer Zusammenarbeit in einem Büro.

Für den jüngeren Entwicklungsingenieur war der kurze Draht zu seinem älteren Kollegen enorm wichtig: „Ich kam direkt von der Universität und hatte deshalb nur ein oberflächliches Verständnis davon, mit welchen Bereichen Entwickler zusammenarbeiten, wie verschiedene Quarzglas-Produktionsanlagen in der Praxis funktionieren und wie Testversuche durchgeführt werden“, erinnert sich Gromann an seine Anfangszeit bei Heraeus.

Selbst heute, nach vielen Jahren der Zusammenarbeit, nutzt er noch den Erfahrungsschatz des Älteren: „Einen Testversuch für eine Neuentwicklung zu planen, der bis zu mehreren Wochen dauern kann, ist eine sehr komplexe Angelegenheit. Hierbei profitiere ich auch von dem guten Netzwerk meines Kollegen beispielsweise zur Produktion und externen Dienstleistern.“

Die Tandempartner sind überzeugt, dass sie beide von der Partnerschaft profitieren: Gromann, weil er sich in Ruhe in ein komplexes Umfeld einarbeiten konnte und Whippey, weil er neue Sichtweisen kennengelernt und von neuen Ideen profitiert hat.

Dass das Tandem so gut zusammenarbeitet, führt der Personalchef darauf zurück, dass sich beide respektieren und die „Chemie“ stimmt: „Im Vorfeld haben wir uns sehr genau angesehen, ob beide persönlich zueinander passen und ob die Sicht- und Arbeitsweisen nicht zu weit auseinanderliegen.“ Neben der persönlichen Passung eigne sich das Instrument vor allem dann, wenn es eine kontinuierliche Zusammenarbeit gebe und das Netzwerk eine hohe Bedeutung habe.

Bei dem Familienunternehmen werden Nachfolge-Tandems daher nicht standardmäßig, sondern selektiv in verschiedenen Geschäftsbereichen eingesetzt.

Das Wissen des anderen wertzuschätzen und ein besseres Verständnis zwischen den Generationen herbeizuführen, ist Kerngedanke des Pilotprojektes, das Bosch am Standort Schwieberdingen im April 2015 ins Leben gerufen hat.

Die Idee: In einem bereichsübergreifenden Generationen-Tandem finden sich jeweils zwei Mitarbeiter zusammen, deren Altersunterschied mindestens zehn Jahre beträgt.

Rund 100 Mitarbeiter haben sich für das Projekt registriert, die bewusst zufällig „gematcht“ wurden. In regelmäßigen Abständen treffen sie sich, tauschen Wissen und Erfahrungen aus und geben sich Hilfestellung: Der Jüngere erfährt zum Beispiel von seinem Tandem-Partner, wie dieser Meetings ergebnisorientiert strukturiert und leitet, und der ältere Partner lernt, wie er welche sozialen Netzwerke für seine Arbeit nutzen kann.

„Wir wollen unsere Mitarbeiter generations- und bereichsübergreifend vernetzen. Wir sind überzeugt, dass altersgemischte Teams gut voneinander lernen können und dadurch innovativer sind“, sagt Personalreferent Bernhard Krauss.

Das Feedback der Teilnehmer zum Pilotprojekt bestätigt diese Annahme: Nach eigenen Angaben empfinden rund 97 % diese Form der Vernetzung als persönliche Bereicherung und als Vorteil für die eigene Arbeit. Krauss: „Während etwa die Jüngeren von der Lebenserfahrung des älteren Kollegen profitieren, schätzen die Älteren den unvoreingenommenen Blick ihres jüngeren Kollegen.“ Der Diversity-Experte geht davon aus, dass weitere Bosch-Standorte das Konzept übernehmen.   

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