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Donnerstag, 10. August 2017, Ausgabe Nr. 32

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Porträt

„Ich bin Sozialarbeiter für Ingenieure“

Von Claudia Burger | 24. Juni 2016 | Ausgabe 25

Der Maschinenbauingenieur Heinz-Jürgen Althoff kommt aus einer Kaufmannsdynastie – er ist Urenkel des Gründers des gleichnamigen Warenhauses (später Karstadt). Das war ihm jedoch zu „unsolide“, wie er selbst sagt, und so wurde er Ingenieur.

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Foto: Althoff

Heinz-Jürgen Althoff plädiert dafür, dass Führungskräfte im Unternehmen Mitarbeiter fördern, die ihnen nicht ähneln.

 Seine Kunden kommen zum Großteil aus dem produzierenden Gewerbe, Automobilzulieferer Montage und Automatisation, Kunststoff-, Aluspritzguss, Maschinenbau, Medizintechnik. Acht Jahre arbeitete er bei der Robert Bosch GmbH, zunächst in verschiedenen Entwicklungspositionen, dann zwei Jahre als Kostensenker. Er war Key Account Manager bei NSK Steering Systems, blickt auf fünf Jahre Erfahrung bei weiteren Automobilzulieferern zurück.

Nach vielen Jahren im Beruf wurde ihm der „menschliche Faktor immer wichtiger“, wie er es nennt. Althoff saß immer an den Schnittstellen zwischen Abteilungen und Organisationen, also Menschen. Er begriff, dass es oft genau da hapert, an der Kommunikation, am Verständnis. Das machte er zum Beruf. Als Interimsmanager wird er gerufen, wenn technisches Verständnis absolut notwendig, aber nicht hinreichend ist und wenn Fachrichtungen, Abteilungen, Unternehmen zusammenarbeiten müssen. „Wenn es brennt, schnell gehen muss und gleichzeitig wirtschaftliche Brisanz zu Präzision zwingt“, sagt er.

Die problematischen Schnittstellen sind häufig auf der Ebene große Firma und Zulieferer angesiedelt. Da wüssten die Beteiligten oft nicht, wie das andere Unternehmen tickt, warum etwas da so oder so gemacht wird. Das führe zu Missverständnissen und Fehlern. Ja, er habe auch schon dafür gesorgt, dass Leute gehen mussten. „Ich bin der Meinung, von 100 Leuten 80 zu retten, und 20 auf die Straße zu setzen, ist besser, als das ganze Unternehmen vor die Wand zu fahren.“

Spezielle Methoden wendet er nicht an. Er habe den Vorteil, mehrere Sprachen zu sprechen: Er kenne die Ingenieursicht so wie die betriebswirtschaftliche, nennt sich selbst Menschenkenner und Motivator. „Ich bin Dolmetscher und Vermittler“, sagt er. „Man muss den Leuten erklären, was sie davon haben, wenn sie eine Sache so oder so machen, ihnen die Erfolge vermitteln, dann klappt es.“ Wichtig sei, in einem Unternehmen diejenigen zu identifizieren, die Veränderung begrüßen.

Und warum nennt er sich selbst „Sozialarbeiter für Ingenieure“? Althoff holt aus: Ingenieure seien grundsätzlich Leute, die dazu neigten, Zahlen und Fakten für so wichtig zu halten, dass sie vieles nicht bemerkten und ausblendeten. Hier sei Vermittlung nötig.

Zweitens sei ein großes Manko des heutigen Ingenieurstudiums, dass es nicht auf die Zusammenarbeit mit Leuten vorbereite. Er könne das bei seinen Söhnen beobachten, die Ingenieurwesen studierten. Und: „Ingenieure sind zu dumm, zu merken, wenn sie von Betriebswirtschaftlern mit pseudo-objektiven Zahlen gegängelt werden.“

Es gebe auch Firmenkulturen, in denen er sich schwer tue mit der Tätigkeit. „Es ist natürlich das Gesetz, dass die Leute befördert werden, die besonders gut ihrem Chef entsprechen, d. h., solche Firmen haben ein ungeheures Beharrungsvermögen, die ein oder andere schlechte Eigenschaft dann auch über Jahrzehnte zu behalten, weil niemand, am allerwenigsten Führungskräfte so gut sind, dass sie Leute befördern, die sie nicht verstehen. Dadurch kommen immer wieder dieselben Typen hoch“, beklagt der 60-Jährige. Das habe sich auch durch Globalisierung und Diversity nicht verändert. „Da werden interkulturelle Seminare, angeboten, aber dass ein Bayer anders tickt als jemand aus NRW, da kommt keiner drauf“, sagt Althoff. „Die Globalisierung führt dazu, dass wir die Kultur der Chinesen zu verstehen versuchen, aber unsere eigenen Mitbürger versuchen wir gar nicht erst zu verstehen, weil wir ja denken, die sind wie wir.“

Was bei VW passiert ist und wie, wundert den Interimsmanager nicht. „Es war in der Branche allgemein bekannt, dass die Führungsspitze sich als ihre besten Mitarbeiter begriff. Sie wussten nicht nur bis ins letzte technische Detail alles besser, sondern schrien auch ihre Mitarbeiter an, wenn ihnen etwas nicht passte. In einer solchen extremen Heldenkultur ist es kein Wunder, dass nur Jasager reüssieren und Karriere machen“, behauptet Althoff.

In Unternehmen, wo jeder Widerspruch und jede eigene Meinung unterdrückt würde, hätten ehrliche und eigenständige Charaktere keine Chance. Es überlebten nur die Angepassten, denen ihre Karriere wichtiger sei als Ethik und Legalität. Althoff hat sich ein bisschen in Rage geredet. Wohl auch deshalb liegt ihm ein Thema sehr am Herzen: Die Förderung von Individualisten in Unternehmen. Er rät Führungskräften, sich auch Menschen ins Team zu holen, die sie nicht mögen, die ihnen nicht ähnlich sind. „Es kann sein, dass es hoch hergeht, aber am Schluss stehen die besten Resultate.“ Und er ruft Führungskräfte dazu auf, Wissenslücken zuzugeben und lieber einmal nachzufragen. „Mit Halbwissen werden die falschen Entscheidungen gefällt“. Die Mitarbeiter würden das nicht gegen den Vorgesetzten verwenden, sondern die lösungsorientierte Vorgehensweise schätzen.

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