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Donnerstag, 19. Oktober 2017, Ausgabe Nr. 42

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Gastbeitrag

„Chemiemanager sollten mutiger sein“

Von Mark Seidler | 5. Oktober 2017 | Ausgabe 40

Wettbewerb zwingt zu disruptiven Innovationen. Wie Entscheider ihre Risikoscheu überwinden könnten, erläutert Mark Seidler von der Strategic Decisions Group.

BU Mark Seidler
Foto: SDG

Hoher Konkurrenzdruck in der Chemiebranche kommt aus Asien. Speziell China etabliert seine Vormachtstellung auf dem Weltmarkt. Das zeigen zahlreiche Übernahmen europäischer Unternehmen – zum Beispiel aktuell die des Schweizer Agrarchemiekonzerns Syngenta durch den chinesischen Staatskonzern ChemChina. Wer hier mithalten will, muss offen sein für stetige Innovationen, sonst drohen wirtschaftliche Verluste oder im Extremfall die Übernahme.

Mark Seidler

Doch welche Investitionen sollen überhaupt getätigt werden? Diese Frage beantworten hiesige Unternehmen bisher recht konservativ. Beim Aufstellen ihrer Zukunftsstrategie gehen sie zögerlich vor. Lieber entwickeln sie ihre Produktpalette schrittweise weiter – immer eng abgestimmt mit den Bedürfnissen des Kunden. So aber kann die deutsche Chemieindustrie auf lange Sicht nicht mit der fernöstlichen Konkurrenz mithalten.

Die Scheu der Deutschen beim Betreten von Branchenneuland führt zum Stillstand. Das Management verspielt eine einmalige wirtschaftliche Chance – und im Ernstfall auch die Zukunft des eigenen Unternehmens. Deshalb bedarf es disruptiver Innovationen, die den Markt entscheidend prägen. Die Konkurrenz aus China hat diese Einsicht wohl bereits verinnerlicht. So prognostiziert etwa der Verband der Chemischen Industrie (VCI), dass im Jahr 2030 über ein Fünftel der weltweiten Aufwendungen für Forschung und Entwicklung aus China kommen wird, während der Anteil der EU zurückgeht.

Europas Chemiefirmen müssen also mutiger werden. Das geht nur mit einem strukturierten Risikomanagement. Ein gängiger Fehler: Wie die Zukunft des Unternehmens aussehen soll, wird nur vage formuliert. Treten dann Probleme bei der Verwirklichung der Pläne auf, werden sie von den Entscheidungsträgern überhöht wahrgenommen. Die Folge: Risiken werden falsch eingeschätzt, Chancen übersehen, nötige Investitionen nicht getätigt und schlussendlich Wachstumspotenziale nicht ausgeschöpft.

Werden hingegen mögliche Risiken klar quantifiziert und in Relation zu den wahrscheinlichen Gewinnraten gesetzt, kommt es zu weniger Fehleinschätzungen. Ziel des Managementkonzepts ist es also, klare Risikoprofile für den jeweiligen Entscheidungspfad zu erstellen. Verbunden mit den zu erwartenden Konsequenzen fürs eigene Unternehmen kann dies die vorherigen Unsicherheiten deutlich verringern.

Offenheit und Messbarkeit als Vorteile: Seine Klarheit bezieht ein solches Risikomanagement aus seiner grundsätzlichen Offenheit gegenüber Neuerungen und seiner konkreten Messbarkeit. Die wichtigste Frage für eine Investition ist, wie disruptiv das neue Produkt werden soll? Das kreative Ausloten möglicher Wege zum Ziel führt manchmal zu bisher nicht bedachten Lösungsansätzen. Außerdem konkretisiert es die Bereitschaft eines Unternehmens zur Veränderung.

Ob der neue Weg dann Erfolg haben kann, lässt sich sogar berechnen: Es geht darum, mittels bewährter Methoden die Eintrittswahrscheinlichkeit für den technischen Erfolg und die Bandbreite kommerzieller Faktoren wie Marktgröße und Marktanteile für jede mögliche Innovationsstrategie zu beschreiben.

So könnte es sein, dass die Nutzung einer bestehenden Technologie zur Herstellung neuer Produkte einen wahrscheinlichkeitsgewichteten Wert – häufig als Nettobarwert gemessen – von 200 Mio. € und ein wirtschaftliches Risiko, also die Chance eines negativen Ergebnisses, von nur 10 % hat. Im Vergleich dazu könnte eine disruptivere Innovationsalternative unter Nutzung einer gänzlich neu entwickelten Technologie zwar ein höheres Risiko von 50 % aufweisen, dabei aber einen Gesamtwert von 400 Mio. € generieren.

Ein konkretes Beispiel für ein neues Geschäftsfeld in der Chemie ist die Nutzung nachwachsender Rohstoffe. Vielfach wird darüber bereits geredet. Wissenschaftlich interessante Verfahren werden beschrieben. Aber bei Prüfung der tatsächlichen Aktivitäten in der Branche findet man hauptsächlich Absichtserklärungen und bestenfalls kleinere Forschungsprojekte.

Wirklich große Investitionen bezüglich einer Umstellung der Wertschöpfungskette finden nicht statt. Der Grund dafür liegt in der Sicherheit des Verbleibs bei den heute genutzten, sehr ausgereiften Verfahren auf herkömmlicher Rohstoffbasis.

Der Wechsel zu nachhaltigen Lösungen ist durchaus teuer, erfordert die Überwindung technischer Hürden, um eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur zu erreichen, und bedarf deshalb großer und langfristiger Investitionen in Forschung und Entwicklung. Selbst die größten Chemieunternehmen scheuen sich vor solchen Investitionen, weil die Wege zum Ziel in Form möglicher Geschäftsmodelle und die Quantifizierung der Risiken noch bewertet werden müssen.

Zukunftsmodelle als argumentatives Futter für Budgetverhandlungen könnten das ändern. Damit solche Bewertungsmodelle eine möglichst hohe Aussagekraft erhalten, müssen weitere Faktoren einberechnet werden – zum Beispiel die stärkeren umweltpolitischen Beschränkungen in Europa. In solchen Fällen müssten zu erwartende gesetzliche Verschärfungen, die die Kostenstruktur beeinträchtigen würden, quantifiziert und in die Risikoprofilberechnung mit einkalkuliert werden. So sollten im Sinne des zunehmenden Fokus auf Nachhaltigkeit weltweit die Chancen bei der Einnahme einer Vorreiterrolle bei Umstellungen auf neue Technologien, wie die Nutzung nachwachsender Rohstoffe, gesehen werden. Erst wenn klar quantifizierte Entscheidungsmöglichkeiten auf dem Tisch liegen, kann in aller Deutlichkeit über die zukünftigen Schritte des Unternehmens verhandelt werden.

Trotz angestrebter Innovationen sollten Unternehmen natürlich auf ihre bisherigen Stärken aufbauen und den Bestand nicht mit allzu aggressiven Strategien gefährden. Was es bedarf, ist ein ausgewogenes Innovationsportfolio, ein guter Mix aus risikoarmen, marktorientierten und risikoreicheren, aber eben auch weltmarktbestimmenden Innovationen.

Entscheidungen für solche Strategien mit hohem Disruptionspotenzial lassen sich also per Risikomanagement auf rationale Weise und auf der Grundlage zahlengestützter Argumente treffen. Das könnte auch die eher konservativ gestimmten Kräfte innerhalb der europäischen Chemieindustrie davon überzeugen, höheren Budgets für Forschung und Entwicklung zuzustimmen und damit den Weg für eine erfolgreiche Zukunft auf dem hart umkämpften Weltmarkt zu ebnen.

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