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Donnerstag, 14. September 2017, Ausgabe Nr. 37

Donnerstag, 14. September 2017, Ausgabe Nr. 37

Arbeit

„Unsere Kultur setzt falsche Reize“

Von Wolfgang Schmitz | 7. September 2017 | Ausgabe 36

Die Philosophin Monika Betzler über Kollegialität sowie den Unterschied zwischen Ellbogenmentalität und Ehrgeiz.

Interview BU
Foto: panthermedia.net/Gernot Krautberger

Mobbing ist die extremste und perfideste Form mangelnder Kollegialität. Führungskräfte sollten eine Antenne für solche Missstände haben.

VDI nachrichten: Frau Betzler, welche Kriterien unterscheiden einen schlechten von einem guten Kollegen?

Foto: Betzler

zu einem Merkmal der Leistungsbeurteilung werden.“ Monika Betzler, Philosophin an der Ludwig-Maximilians- Universität München.

Betzler: Gute Kollegen teilen ihre Erfahrungen, informieren oder helfen einander. Aber auch wenn sie Tiefschläge einstecken müssen, stehen sie sich bei. Unabhängig davon, ob im Privat- oder Berufsleben. Ein schlechter Kollege ist einer, der diese Beziehung ausnutzt, um etwa auf dem Rücken des anderen eigene Vorteile zu erzielen. Eine extreme Form der Unkollegialität ist Mobbing. Und natürlich gibt es auch eine große neutrale Zone. Dabei macht ein Kollege nichts falsch, aber er tut auch nichts für die Beziehung. Er wird zwar keine Informationen verschleiern, aber er wird auch nicht sagen: „Du warst ja neulich im Meeting nicht dabei, ich habe Dir eine Kopie mitgebracht.“ In der Tendenz ist es auf jeden Fall ein schlechterer Kollege.

Monika Betzler

Welche Kriterien müssen überhaupt erfüllt sein, damit sich zwei oder mehr Menschen als Kollegen bezeichnen?

Nach unseren Erkenntnissen zeichnen sich kollegiale Beziehungen durch drei Merkmale aus. Das erste ist die institutionelle Zugehörigkeit bzw. der Arbeitsplatz. Das kann ein Laden in der Münchner Schellingstraße sein oder ein internationaler Konzern wie Siemens mit Mitarbeitern in Deutschland und China. Das zweite Merkmal ist der Inhalt der Arbeit. Zwei Schreiner, die bei unterschiedlichen Firmen arbeiten, können sich als Kollegen betrachten. Sie teilen zwar nicht die Institution, aber die Tätigkeit. Und das dritte ist eine Gleichheit des Status‘ und der Verantwortungsstufe. Zwei Chefs können Kollegen sein oder zwei Lehrlinge.

Und diese drei Bedingungen müssen alle zutreffen?

Von den genannten drei Merkmalen müssen mindestens zwei erfüllt sein, egal welche. Kollegen müssen nicht unbedingt die gleiche Arbeit machen, aber wenn das nicht zutrifft, dann müssen sie dieselbe Institution teilen und ungefähr den gleichen Status haben. Etwa der Ingenieur und der Betriebswirt, die machen ganz verschiedene Dinge, arbeiten aber beim gleichen Unternehmen und haben eine ähnliche Verantwortlichkeit. Das ist hinreichend, um die beiden als Kollegen zu qualifizieren.

Was genau charakterisiert die Beziehung zwischen zwei Kollegen?

Bisher habe ich bewusst nicht von Kollegialität gesprochen, sondern nur von einer Kollegenbeziehung. Das Englische trifft es mit „Relation“ und „Relationship“ besser. Zwei Ingenieure von Siemens in München und Orlando sind Kollegen, weil sie dieselbe Sache machen und dieselbe Institution teilen. Auch wenn sie sich nicht gesehen haben, sind sie Kollegen im Sinne einer Kollegen-relation. Diese hat das Potenzial, zu einer Relationship zu werden – wenn sich die zwei Kollegen treffen und interagieren. Das heißt, erst wenn sie in Kontakt treten, haben sie die Gelegenheit, eine Beziehung zu führen.

Kann man von einer exklusiven Beziehung sprechen?

Unbedingt. Diese Beziehung gibt’s nur aufgrund der geteilten Arbeit! Ihre Funktion ist im weitesten Sinne, gemeinsam zu arbeiten und Produkte der Arbeit kooperativ hervorzubringen. Das macht sie so einzigartig.

Wie steht es um die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter?

Der Prokurist und der Chef können Kollegen sein, weil sie beide einen ähnlichen Status als Weisungsberechtigte haben. Eine hierarchische Beziehung zwischen Chef und Lehrling ist dagegen keine Kollegenbeziehung, weil sie die erwähnten zwei Mindestkriterien nicht erfüllt. Die beiden teilen nach unserer Definition nur die Institution miteinander.

Nun gibt es Chefs, die mit cholerischen Anfällen und Demütigungen „arbeiten“.

Das ist ein nicht zu begründender, autoritärer, menschenverachtender Führungsstil. Er bewirkt eine negative Motivation und führt zu hohen Kosten für das Unternehmen und die sozialen Sicherungssysteme. Weil Demütigung Angst oder Burn-out generiert. Wenn Probleme verschwiegen werden oder Kritik nicht mehr geäußert wird, dann ist das letztlich auch für den Profit kontraproduktiv. Man muss noch lange kein guter Mensch sein, um negative Pflichten einzuhalten. Diese Person sollte einfach schädigende Handlungen unterlassen. So wie wir auch nicht bei Rot über die Ampel fahren, nur weil wir Lust dazu haben, dürfen wir auch andere nicht demütigen. Da sollte auch eine rote Ampel aufleuchten.

Wie lässt sich am besten Abhilfe schaffen?

Hier hilft die Vielfalt der Meinungen bzw. der sozialen Hintergründe, die ein Korrektiv bilden können für eingeschliffene, aber moralisch problematische Führungsstile. Eine wichtige Maßnahme wäre, dass auch auf Führungsebene Diversität vorkommt. Mit der Frauenquote ist ein sehr guter Anfang gemacht. Vorstellbar wäre auch, in den Zielvereinbarungen des Vorgesetzten neben Belohnungen auch Sanktionen für systematisches Fehlverhalten gegenüber Mitarbeitern festzulegen. Zum Beispiel das Streichen von Aktienoptionen, Abmahnung oder Gehaltskürzung. Letztlich hängt es von der jeweiligen Firma ab.

Wie muss die Firmenstruktur beschaffen sein, um gute Kollegen-beziehungen zu fördern?

Man könnte Preise vergeben für Kollegialität, wie für den Kollegen des Monats oder des Jahres. Das kann derjenige sein, der sich sehr verdient gemacht, in dem er oder sie als Mentor unterwegs war oder seine Erfahrungen geteilt hat. Kollegialität könnte zu einem Merkmal der Leistungsbeurteilung werden. Man könnte betriebsinterne Workshops veranstalten und so den Mitarbeitern Gelegenheit geben, dieses Thema gemeinsam zu reflektieren und das Bewusstsein zu schärfen, was das überhaupt ist, kollegial zu sein.

Wie können Mitarbeiter dazu beitragen, damit die Kollegialität blühen kann?

So wie man Tugenden bzw. Charakterdispositionen üben kann, kann man auch kollegial sein üben. In unserer kapitalistischen Gesellschaft wird eine Kultur positiv bewertet, in der ehrgeiziger Wettbewerb herrscht. Das Ziel lautet, die Rivalität zu erhöhen und andere auszustechen. Das ist aber etwas anderes als Zielstrebigkeit und Einsatz für die Arbeit, weil man möchte, dass sie gut wird. Das sind zwei völlig unterschiedliche Motive, die bei uns häufig verwechselt werden. Warum preisen wir Menschen, die auf Kosten anderer nach vorne preschen? Man sollte aus den Skandalen im Finanz- oder Automobilbereich etwas gelernt haben und nicht die falschen Personen befördern bzw. belohnen. 

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