Führung schließt flache Hierarchien nicht aus  

Management: Sieben junge Idealisten gründeten einst die Energiebau Solarstromsysteme GmbH. Heute beschäftigt das Unternehmen 200 Mitarbeiter und muss nicht nur gute neue Leute finden, sondern vor allem Führungspersönlichkeiten fördern. Wegen des hohen Drucks im Markt hat das Solarunternehmen einen umfassenden Coaching-Prozess gestartet - mit erstaunlichen Ergebnissen. VDI nachrichten, Düsseldorf, 19. 3. 10, jul

Die Energiebau Solarstromsysteme GmbH in Köln wächst rasant, dank des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG). "Wir gehen davon aus, dass wir bereits 2012 fast 500 Beschäftigte haben könnten", sagt Elisabeth Ruechel, die Personalchefin des Unternehmens. Seit sie 2006 diesen Job übernahm, hat sie 100 Leute eingestellt.

Die 46-Jährige schuf sich ihren Posten quasi selbst, denn voraus gingen weniger angenehme Zeiten."Ich ärgerte mich über die etwas verkrustete Firmenstruktur. Die Mitarbeiter wurden nicht richtig in Entscheidungsprozesse eingebunden, bei Kritik wurde es schnell persönlich." Ruechel, damals Buchhalterin, erlebte den Wendepunkt eines Betriebs, der mit Strukturen aus dem Handwerk zu einem mittelständischen Unternehmen gewachsen war. Dieser Prozess verlief alles andere als reibungslos. So machte Ruechel der Unternehmensleitung bewusst, dass die Beziehungsebene der Firma aus den Fugen zu geraten drohte. Mit ihrer offenen Kritik leitete sie einen Prozess des Umdenkens ein, in dem sie zur Personalleiterin wurde.

"Mir wurde damals klar, dass unsere alten Strukturen nicht mehr zu einem wachsenden Unternehmen passen", sagt Michael Schäfer, der die Energiebau als selbstverwaltetes Unternehmen mitgründete. "Wir haben etliche Mitarbeiter, die fast von Anfang an dabei sind. Sie waren es gewohnt, dass alle über alles mitentschieden. Das geht jetzt nicht mehr. Wir müssen lernen zu delegieren."

Aufgaben abgeben, Arbeits- und Entscheidungsprozesse neu strukturieren, das ist nicht mal das schwierigste Problem, sondern die Frage: Wie schafft es Energiebau, langjährige Mitarbeiter mit auf diesen Weg zu nehmen? "Ich bin denjenigen sehr dankbar, die dieses Unternehmen unter extrem hohem persönlichen Engagement mitaufgebaut haben und dabei blieben, obwohl die Zeiten für die Solarenergie lange Jahre ungünstig waren", betont Schäfer. "Deshalb wollten wir alle auf den neuen Weg mitnehmen. Aber nicht alle unsere verdienten Fachleute, die Tempogeber unseres Unternehmens sind, sind per se schon gute Führungskräfte, da nehme ich mich gar nicht aus."

"Wir mussten zunächst den tatsächlichen Bedarf an Führungsaufgaben definieren und herausfinden, wer für welche Aufgaben geeignet ist", erklärt Ruechel. Viel Einfühlungsvermögen und Fingerspitzengefühl war nun gefragt. Doch selbst die richtigen Leute an der richtigen Stelle zu haben, reicht noch nicht aus. Führungsaufgaben sind komplex, insbesondere in einem so dynamischen Markt wie der Solarindustrie.

So stellte sich bald heraus, dass sich der eine oder die andere überfordert fühlte, insbesondere, als der Druck des Marktes immer größer wurde. Besonders betroffen war und ist der Vertrieb. Die Dynamik, die durch das EEG ausgelöst wurde, bescherte der Firma "verrückte Zeiten", so Ruechel. Vor allem 2008 konnten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vertrieb oft gar nicht so schnell liefern, wie das die zunehmende Schar von Kunden gerne gehabt hätte. Solarmodule waren aufgrund der gestiegenen Nachfrage knapp.

Was also tun, um die Kunden nicht zu verprellen? In vielen Unternehmen setzt sich in solchen Situationen der Druck von außen im Inneren fort. So entsteht ein Klima von Vorwürfen, Schuldzuweisungen und im ärgsten Fall gar Mobbing. Dazu wollte man es aber auf keinen Fall kommen lassen. Schlimm genug sei schon gewesen, erzählt Ruechel, dass man begann, sich vor Fehlern zu fürchten. "Eine Kultur aber, die keine Fehler zulässt, ist Gift für ein Unternehmen."

"Mit zu wenig Geld kann man zwar demotivieren, aber mit mehr Geld nicht unbedingt motivieren"

"Hier kann ich selbstständig arbeiten, mich entwickeln. Hier fühle ich mich nicht wie eine Nummer, wie in dem großen Unternehmen, in dem ich zuvor war", sagt heute Patricia Strauß, die 2008 in die Firma kam und das Team Export der deutschen Niederlassung führt. Die erst 26-jährige Nicole Gehring meint gar, an manchen Tagen käme sie sich noch vor wie "Alice im Wunderland". Sie war zuvor in einem stark hierarchisch organisierten Konzern und genießt jetzt das "Wir-Gefühl" bei der Energiebau.

Was ist inzwischen passiert? "Wir begriffen, dass wir vor allem unsere Führungskräfte coachen mussten und begannen dort, wo die Probleme am dringendsten waren, im Vertrieb", berichtet die Personalchefin. Externe Personaltrainer wurden für Führungstrainings angeheuert. Schnell wurde klar, dass es nicht den besten Führungstyp gibt. Vielmehr braucht ein Unternehmen Menschen mit verschiedenen Eigenschaften.

Doch manche scheuten auch die Neuerung. Für diese Maßnahme aufgeschlossene Mitarbeiter machten jedoch deutlich, dass alle in diesem Prozess nur dazulernen können. "Für die neueren Mitarbeiter war dies leichter, wohingegen die langjährigen anders sozialisiert sind und sich zunächst schwer damit taten, vor anderen auch über ihre Schwächen zu reden." Sehr unterstützend habe gewirkt, dass sich die Unternehmensleitung - nach anfänglichen Ängsten und Widerständen - ebenfalls auf ein Coaching eingelassen habe.

Auch Patricia Strauß profitiert von den Workshops: "Wir hatten endlich mal die Chance, mit Kolleginnen und Kollegen anderer Abteilungen Probleme auszutauschen. Das hat das Wir-Gefühl sehr verstärkt." Spannend und lehrreich fand sie vor allem, sich untereinander ein offenes Feedback zu geben. Ihr Kollege Paulo Rosa, der ein Team im Vertrieb leitet, hebt hervor, dass er Handwerkszeug für den Umgang mit Konflikten erworben habe. Nun müsse diese Unternehmenskultur jedoch auch "in jede Ecke der Firma vordringen". Das ist auch geplant: Nach und nach sollen alle Unternehmensbereiche in das Coachingprogramm einbezogen werden.

Doch schon jetzt hat sich die Atmosphäre im Hause "gedreht und wir packen vermehrt auch neue Dinge an", so Ruechel. Zum Beispiel habe man eine Gewinnbeteiligung eingeführt, die alle gleich behandelt. Mit anderen Worten: Alle erhalten denselben Betrag, unabhängig von der Position im Unternehmen, die Lagerarbeiter also genauso viel wie die Unternehmensleitung. "Wir wollen unseren Leuten keine Möhre vorhalten", erklärt Ruechel. "Mit zu wenig Geld kann man zwar demotivieren, aber mit mehr Geld nicht unbedingt motivieren." Nicht Einzelne, sondern das ganze Team soll profitieren, wenn die Geschäftsergebnisse gut sind. Elisabeth Ruechel meint sogar, dass Boni-Systeme Synergien verhinderten: "Damit verbrennt man menschliches Kapital."

Auch Statusdenken ist der Solarfirma fremd. Das Geld sei nie in dicke Dienstwagen oder repräsentative Ausstattung geflossen, sondern immer im Unternehmen geblieben, erklärt Geschäftsführer Michael Schäfer. Dazu passt, dass man "nicht knallhart auf Rendite" setzt, sondern "lieber Geld für die Mitarbeiter ausgibt". Bewusst fiel daher vor wenigen Jahren auch die Entscheidung, nicht an die Börse zu gehen. "Wir hätten sehr viel Kapital bekommen können, doch sehen wir uns lieber in einem kleineren Umfeld, als dass wir für die Begehrlichkeiten der Shareholder arbeiten müssen", betont Schäfer. Dies gehöre für ihn zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung. HEIKE LEITSCHUH

Vom „Energieladen“ zum gefragten Solarunternehmen  

-Im Jahr 2004 zählte die Energiebau Solarstromsysteme GmbH nur 23 Mitarbeiter.

-Allein von 2008 auf 2009 verdoppelte die Firma die installierte Leistung von 50 MW auf 100 MW.

-Ende 2009 beschäftigte das Unternehmen zusammen mit seinen Niederlassungen in Italien, Frankreich sowie in den Niederlanden fast 200 Mitarbeiter und gehört heute zu den Top 3-Fachgroßhändlern für Photovoltaiksysteme in Deutschland. hl

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