VDI nachrichten, Bonn, 31. 8. 08, ws - Wer sein Unternehmen durch hohe geistige Mauern abschottet und wenig nach außen dringen lässt, für den macht "Wikinomics" wenig Sinn. Wer aber auf Offenheit und Vernetzung setzt, dem können sich durch das von Don Tapscott auf Unternehmen zugeschneiderte Wikipedia-Prinzip neue Innovationsräume eröffnen.
Das Zeitalter der vorgefertigten Produkte ist bei Nike abgelöst von einer neuen Ära. Die Design-Abteilung führt der Kunde: Er sitzt am Bildschirm und gestaltet seinen Turnschuh selbst. Er entscheidet, welche Farbe gerade zu den angesagten gehört, ob die Steppnähte rot und die Schnürsenkel gelb sein sollen.
Was nach Spielerei aussieht, entspricht einem allgemeinen Trend. Nicht das Unternehmen entscheidet darüber, was getan wird, sondern Menschen, die von außerhalb kommen: Viele Betriebe zapfen neuerdings die Intelligenz an, die sich draußen befindet, bei Kunden, Lieferanten und externen Mitdenkern.
Eine kanadische Goldmine hat diese Idee zur Perfektion getrieben. Das Management von Goldcorp war mit seinem eigenen Latein am Ende. Die Förderung des Edelmetalls schrieb rote Zahlen, die Angestellten wussten nicht so recht, wie sie das Geschäft aus der Krise führen sollten.
Dem Chef von Goldcorp, Rob McEwen, kam der rettende Gedanke: Er stellte alle Daten, die die Goldförderer hatten, ins Netz. 575 000 Dollar lobte er aus für gute Ideen, die aus der Misere führen. Diese ließen nicht lange auf sich warten: Professoren, Hobbytüftler, Geologen, Studenten und sogar Militärs schickten Vorschläge.
Heute ist Goldcorp eine der profitabelsten Goldminen der Welt, der externen Intelligenz sei Dank. Der Unternehmenschef hat nichts anderes gemacht als das Wikipedia-Prinzip angewendet: Man nehme eine Aufgabe, stelle sie ins Internet - und lasse die Netzgemeinde daran arbeiten.
"Dieses Vorgehen prägt das Unternehmen der Zukunft", sagt Don Tapscott, Professor an der Universität Toronto. Nicht mehr nur die eigenen Mitarbeiter bringen das Geschäft voran, Neues kommt nicht mehr nur aus der eigenen Organisation - sondern die Mitmacher überall auf der Welt liefern geistige Wertschöpfung.
Für Tapscott, der schon mehrere Bestseller geschrieben hat ("Die digitale Revolution", "Net Kids"), ist damit ein neues Management-Konzept geboren: "Wikinomics", so hat der 60-Jährige das Prinzip genannt.
Demnach werden alle Unternehmen ein wenig so wie Wikipedia - sie nutzen das ökonomische Prinzip und die Organisationsform des Online-Lexikons. Dessen Praxis ist denkbar einfach. Wer Jimmy Wales, den Mitgründer von Wikipedia fragt, wie viele Mitarbeiter die Unternehmenszentrale der weltumspannenden Enzyklopädie habe, erntet erst einmal ein Grinsen. Das Lexikon, das es in über 100 Sprachen gibt und das auf Deutsch allein 620 000 Begriffe erklärt, ist kleiner als der kleinste Mittelständler. "Zwei Mitarbeiter", antwortet Wales auf die Frage nach der Belegschaft.
Also werden praktisch alle Arbeiten von Nicht-Angestellten erledigt. Sie verfassen Texte, lesen Korrektur, entwickeln die Software weiter und sichern die Qualität der Beiträge. 7000 freie Zuträger werkeln allein an der deutschsprachigen Ausgabe, das sind so viele Mitstreiter, wie sich selbst der größte Lexikonverlag nicht leistet. Brockhaus etwa verfügt über 1000 Autoren.
Wenn auch nicht jedes Unternehmen so werden kann wie Wikipedia - sein Prinzip prägt längst auch das Verhalten anderswo. BMW etwa hat entdeckt, dass gute Ideen für das Auto der Zukunft nicht nur von den eigenen Mitarbeitern kommen. Hunderttausende BMW-Fahrer, Fans und Kritiker sind eingeladen, mitzudenken. Über seine virtuelle Innovationsagentur hat der Autobauer eine verlängerte geistige Werkbank geschaffen, auf der jeder mitmachen kann, der der Meinung ist, seine Idee trage etwas bei.
"Die Welt wird eine FuE-Abteilung", schreibt Don Tapscott. Mit dem Zugriff auf die Intelligenz draußen kann ein Unternehmen seine Denkleistung leicht um das Zehn- oder Hundertfache steigern. Auch Alan Lafley hat diese Chance verstanden. Der Vorstandschef von Procter & Gamble (P&G) gab die Order aus, die Hälfte der Ideen für neue Produkte von außen einzuführen.
Seither arbeitet der Markenartikler (u. a. Ariel, Duracell, Lenor, Pampers) mit externen Entwicklern zusammen, die er über die Internet-Plattform Innocentive rekrutiert. Hier haben sich inzwischen 130 000 Tüftler registrieren lassen, die auf Aufträge warten.
Nicht allen Unternehmen freilich dürfte Wikinomics gefallen. Wer auf große Geheimnisse setzt, alles selbst machen will und seine Organisation durch hohe Mauern abschirmt, wird kaum etwas von der Wiki-Vorlage haben. "Manche Unternehmen mögen weder Offenheit noch Vernetzung, sind misstrauisch gegenüber Selbstorganisation", sagt der kanadische Management-Denker Tapscott über das alte Modell.
Im Zeitalter von Wikinomics kommt es auf andere Tugenden an. Heute müssen Innovation und Veränderung schnell gehen. Niemand kann es sich mehr leisten, alles selbst zu machen.
"Das neue Modell ist eine Organisation, deren Außenmauern durchlässig sind", schreibt der Bestseller-Autor. Unternehmen der Zukunft, so Tapscott, saugten Wissenskapital von außen auf.
Peering, so heißt das neue Vorgehen, schaffe Werte mit Leuten, die du gerade erreichen kannst. Dafür braucht man nur ein paar Mails an die richtigen Experten zu schicken, und schon steht die horizontale Zusammenarbeit ohne Chef. Ob der Mitarbeiter in Kassel oder Kuala Lumpur sitzt, spielt kaum noch eine Rolle. AXEL GLOGER
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