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Dienstag, 23. Januar 2018

Management

Irgendwo im Nirgendwo

Von Sabine Hense-Ferch | 11. Januar 2018 | Ausgabe 01

International erfolgreiche Mittelständler sitzen häufig weitab von den Metropolen. Den Standort in der Provinz begreifen sie nicht als Nachteil, sondern als Stärke.

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Foto: [M]: panthermedia.net/gliebin/Norbert Buchholz/vdin

Innovationen im Idyll: Wer bei Weltmarktführern anheuert, arbeitet oft da, wo andere Urlaub machen.

Spezialklebstoffe für Sporthallenböden, Rollleinen für Hunde, Fassadenstecksysteme oder Karbonfelgen für Rennräder – die Produkte sind ebenso unauffällig wie die Unternehmen, die sie herstellen. Auf etwa 1400 Unternehmen in Deutschland wird ihre Zahl geschätzt. Was quer durch die Bank alle Hidden Champions eint, ist ihre starke Fokussierung auf den Weltmarkt und ihre Innovationsfreude. Die Mittelständler werden oft seit Generationen von Familienhand geführt und tragen entscheidend zur deutschen Wirtschaftsstärke bei. Hidden Champions leben in engen Nischen, die sie sich selbst geschaffen haben. Dort entwickeln sie einzigartige Dinge, die sie in großer Fertigungstiefe selbst herstellen.

Vor allem an den alten Industriestandorten sind diese Unternehmen zu Hause: „Ein Viertel von ihnen hat in Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen seinen Sitz, in den neuen Bundesländern sind sie kaum zu finden“, sagt Matthias Schmieder vom Benchmarking Center Europe des Ineko Institute der Universität Köln, der seit vielen Jahren die deutschen Weltmarktführer im Rahmen von empirischen Studien genauer unter die Lupe nimmt.

Zahlen sind schwer zu finden, doch eine Veröffentlichung der Universität Leipzig von 2006 schätzt, dass zwei Drittel der Hidden Champions ihren Sitz an ländlichen Standorten haben. Die Lage abseits der Metropolregionen sehen Experten nicht als Hindernis für ihren unternehmerischen Erfolg – im Gegenteil: „Durch die Konzentration auf potenzialstarke Kunden und die hohe Produktions- und Wertschöpfungstiefe spielt das Thema Ein- und Ausgangslogistik keine zentrale Rolle“, sagt Schmieder. „Der Großteil der Hidden Champions verkauft seine Produkte im B2B-Bereich, also an andere Unternehmen. Im Vordergrund stehen die den Kundenbedürfnissen angepassten Premiumprodukte – keine Massenprodukte in Massenstückzahlen.“

Auch für Christian Rammer, Projektleiter im Forschungsbereich Innovationsökonomik und Unternehmensdynamik beim Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) in Mannheim, ist die Standortfrage für den Erfolg von Hidden Champions eher zweitrangig: „Deutschland ist auch in der Peripherie überall gut erschlossen.“

Hat ein Unternehmen Wünsche an die Infrastruktur oder plant einen Um- oder Neubau, kann es auf das Entgegenkommen der Behörden hoffen. Denn mit dem größten Arbeitgeber und Steuerzahler am Ort will es sich so schnell kein Politiker oder Bürokrat verderben, zudem nicht, wenn die betreffende Firma sich als Mäzen für soziale Projekte und Sportvereine engagiert.

Fähige Mitarbeiter seien häufig „Eigengewächse“, sagt Rammer. Sie seien betriebstreu, erfahren und besäßen eine genaue Kenntnis des Produktes und seines Marktes. „Bei der Mitarbeiterrekrutierung helfen das gute Image und die geringe Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt in ländlichen Regionen“, so Rammert. Beim Anheuern externer Fach- und Führungskräfte helfe zumeist der gute Ruf als Arbeitgeber – und eine frühzeitige Kontaktanbahnung mit passenden Kandidaten: „Wer das Unternehmen schon einmal durch Praktika, Bachelorarbeiten oder Werkstudententätigkeiten kennengelernt hat, kommt eher nach dem Studium wieder zurück. Und eins darf man nicht vergessen: Externe kommen bei Hidden Champions häufig schneller in interessante Jobs als bei Großunternehmen.“

Foto: panthermedia.net/Norbert Buchholz

Und schließlich: Gute Fachkräfte gibt es in Deutschland überall – auch in der Provinz. Wer in seiner Heimat fest verwurzelt ist, ist häufig auch bereit, beim ersten Arbeitgeber zu bleiben – wenn dieser ihm attraktive Karrieremöglichkeiten, ein gutes Arbeitsklima und ein spannendes Arbeitsumfeld bietet. Die geringen Fluktuationsraten vieler Hidden Champions in eher abgelegenen Regionen beweisen, dass das funktioniert. Denn beim Thema Fachkräftemangel gibt es ein merkwürdiges Phänomen zu beobachten: Zwar herrscht auch in den Spitzenunternehmen bei Ingenieuren und technischen Berufen ein gewisser Mangel – der aber fällt durch die geringe Fluktuationsrate und den niedrigen Krankenstand nicht so sehr ins Gewicht: „Mitarbeiter von heimlichen Weltmarktführern sind anscheinend zufriedener mit ihren Arbeitsbedingungen“, so Schmieder.

Zudem fänden „die Arbeitnehmer aufgrund der Spezialisierung in der Region so schnell keine andere attraktive Alternative“, argumentiert Unternehmensberater Hermann Simon (s. Interview). Er hatte schon 1996 in seiner ersten Untersuchung zum Thema formuliert, dass die gegenseitige Abhängigkeit von Arbeitgebern und Arbeitnehmern auf dem Land ein Wettbewerbsvorteil sei: „Das Unternehmen benötigt die Arbeitskräfte, und die Beschäftigten brauchen die Jobs, die das Unternehmen bietet.“

Christian Rammer nennt als Branchen mit starkem Besatz von Hidden Champions besonders die klassischen industriellen Bereiche: Maschinenbau, Elektroindustrie, Kunststoffproduktion und Metallwaren. Rammer ist Co-Autor der Studie „Hidden Champions – Driven by Innovation“, die das Erfolgsgeheimnis der heimlichen Weltmarktführer unter die Lupe genommen hat.

Den Umsatz der Hidden Champions schätzt Schmieder auf 430 Mrd. €, ihre Mitarbeiterzahl auf 3 Mio., Mitarbeiter in ausländischen Standorten deutscher Unternehmen eingerechnet. Ihren wirtschaftlichen Erfolg schiebt Schmieder auf ihre Exportstärke: „Obwohl die Hidden Champions nur 0,6 % aller Unternehmen ausmachen, erwirtschaften sie 5 % des gesamtwirtschaftlichen Umsatzes, ihr Anteil am Export ist mit 8 % doppelt so hoch wie beim Rest der Wirtschaft.“

Hidden Champions sind oftmals Familienunternehmen. Der Mannheimer Forscher Christian Rammer weiß: „Weltmarktführer haben oft besondere Führungspersönlichkeiten, denn es ist ein steiniger Weg nach oben. Da muss man schon sehr von einer Idee überzeugt sein und an deren Zukunft glauben.“

Auch hier komme wieder der Standort ins Spiel, argumentiert Hermann Simon. Das Beziehungsgeflecht zwischen Management und Mitarbeitern, die am gleichen Ort aufwachsen, sei besonders eng. „Die Distanz zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist unter solchen Umständen wenig ausgeprägt.“ pst

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