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Donnerstag, 21. März 2019

Arbeit

Auch ohne den Chef hoch motiviert

Von Jens Gieseler | 17. Mai 2018 | Ausgabe 20

In immer dynamischer und komplexer werdenden Arbeitswelten sind selbstorganisierte Teams mögliche Lösungsansätze.

Selbst BU
Foto: Foto [M]:panthermedia.net/antrey/VDIn

Es braucht nicht immer den einen, der den Ton angibt. Selbstorganisierte Teams schätzen und nutzen die Freiheit, um Großes zu bewegen.

Wie arbeiten wir morgen? Wer sollte die Frage besser beantworten können als eine Personalabteilung. Vor allem, wenn sie wie bei Bosch längst von verschiedenen Formen der Selbstorganisation umgeben ist. 19 Personaler der Stuttgarter Unternehmenszentrale haben sich deshalb aufgemacht, um noch besser zu werden – Juristen und Ingenieure, Sozialpädagogen und Psychologen, Sportwissenschaftler und Kaufleute arbeiten seit einem Jahr in der Selbstorganisation zusammen. Das klingt nach einem hippen Garagen-Start-up, doch Fachreferentin Ruth Schulze stellt fest: „Selbstorganisation braucht Führung und Macht.“ Allerdings sind diese Ansprüche nicht mehr durch einen Posten zementiert, sondern in vier Rollen geteilt. Außerdem wählen die Teams diese Rolleninhaber selbst und zwar auf anderthalb Jahre. Danach werden die Karten neu gemischt.

Raum und Zeit für Kreativität

Für Routineaufgaben wie Lohnbuchhaltung oder die Bearbeitung von Bewerbungen ist die kreative Wucht der Selbstorganisation nicht sinnvoll. Dagegen für alle Aufträge, die große Gestaltungsmöglichkeiten und Kundenorientierung beinhalten oder schnell umgesetzt werden müssen oder deren Ziel noch nicht klar ist. Etwa ein Fahrrad-Leasing für die Bosch-Mitarbeiter, um das Employer Branding zu stärken. Gemeinsam mit einem Sportwissenschaftler und einem Kaufmann hat Ruth Schulze das Thema bearbeitet, eine Nutzeranalyse erstellt, dadurch die Bedürfnisse der Mitarbeiter besser verstanden und eine attraktive Vermarktungsstrategie entwickelt. „Ich lerne extrem viel“, begeistert sich die Diplom-Kauffrau für diese Arbeitsstruktur, „wir haben einen sehr wertschätzenden Umgang, sind hoch motiviert und haben auch noch viel Spaß.“

Früher wäre das Projekt von Abteilung zu Abteilung weitergereicht worden – an den Schnittstellen hätte es vielleicht gehapert, weil sich keiner so recht damit identifiziert hätte. In der Selbstorganisation haben die drei Kollegen das Fahrrad-Leasing zu ihrem Kind gemacht und mit Experten verschiedener Abteilungen daran gearbeitet. Das gegenseitige Feedback während des Prozesses kam viel schneller und führte zu effektiveren Reaktionen. Ergebnis: eine schnellere und kundenorientierte Lösung, die von den Mitarbeitern sehr gut angenommen wird.

In einer immer dynamischer und komplexer werdenden Arbeitswelt ist die Selbstorganisation gegenwärtig die aktuellste Antwort der Unternehmen. So nehmen laut einer Studie des Personaldienstleisters Hays und der PAC-Unternehmensberatung agile Methoden einen hohen Stellenwert ein: Bereits zwei Drittel der befragten Firmen halten sie für wichtig und 40 % nutzen sie in Teilen. Es gibt aber Widerstände bei der Umsetzung: Konkurrenzdenken einzelner Fachbereiche verhindert vernetztes Handeln (72 %). Zudem beansprucht das Tagesgeschäft zu viel Zeit (65 %). Auch die geringe Akzeptanz bei den Mitarbeitern (55 %) steht der Veränderung im Weg.

„Technisch gesehen ist die Industrie 4.0 relativ weit“, urteilt Frank Schabel. Doch die Firmenkultur entwickle sich oft nicht parallel, beobachtet der Hays-Sprecher: „Die Menschen blockieren die Veränderungen, weil sie die Chancen nicht begreifen.“ Drei Aspekte seien wichtig. Zum Ersten benötigen derartige Unternehmen eine andere Art von Führung – einen Coach und Moderator, der nicht mehr fachlich führt. Zum Zweiten bedürfe es hoher Flexibilität und ausgeprägter Lernkultur. Zum Dritten müsse in Unternehmen transparenter kommuniziert und jeder Mitarbeiter stärker einbezogen werden.

Die wichtigsten Aufgaben für die Führungskräfte sind deshalb das Managen der Komplexität in der Kooperation (58 %), eine neue Führungskultur (53 %) und neue Vernetzungsformen (50 %), heißt es im aktuellen HR-Report. „Es sind vor allem mentale und soziale Kompetenzen von Führungskräften gefragt“, so Schabel, denn Vorgesetzte müssten kritische Mitarbeiter mitnehmen, wertschätzend reagieren und eine Feedback- und Fehlerkultur entwickeln.

Das kann Edgar Grundstein nur bestätigen. „Die Fallstricke von Agilität liegen in der Praxis, die Vorbildfunktion der Führungskräfte entscheidet darüber, wie weit die Mitarbeiter ihre Kommunikationsfähigkeit entwickeln“, so der Geschäftsführer von TZM, einem Göppinger Engineering-Dienstleister, der seit gut zehn Jahren nach der Agilitäts-Methode Scrum arbeitet. Jeder versucht sein Bestes, davon ist Scrum-Master Markus Uttikal überzeugt, aber es menschelt in der Arbeit, Dinge gehen schief oder funktionieren nicht wie geplant. „Dann muss ich mich hinstellen und sagen, ich hab’s vermasselt“, so der Prokurist. Vor allem weil er weiß, dass er damit die 80 Mitarbeiter zu ähnlicher Offenheit ermutigt. Diese Verhaltensveränderungen benötigen ihre Zeit, eher Jahre als Monate. Schließlich legt nicht das gesamte Unternehmen von heute auf morgen den Schalter von Hierarchie auf Selbstorganisation um.

Allerdings gibt es für Grundstein und Uttikal auch keine Alternative, wenn schnelle und kreative Lösungen gefunden werden sollen. Um das TZM-Wissen der Ingenieure und Softwareentwickler mit den Kundenwünschen besser zu verbinden, arbeiten die eigenen Mitarbeiter oft beim Kunden oder Mitarbeiter des Kunden finden ihren Arbeitsplatz zwischenzeitlich in Göppingen. So lässt sich das kurze tägliche Meeting – der Daily Scrum – einfacher koordinieren. Zudem gibt es je nach Bedarf alle zwei bis vier Wochen ein ausführlicheres Treffen – Sprint genannt. Jedes der fünf, sechs Teammitglieder kennt dadurch den gegenwärtigen Projektstand und kann von den Entwicklungsschritten der Kollegen profitieren. „Diese hohe Transparenz der eigenen Leistung verkraftet nicht jeder und auch nicht gleich“, erzählt Uttikal.

Doch nicht nur die Mitarbeiter müssen sich an andere Arbeitsstrukturen gewöhnen. Auch viele Unternehmen arbeiten noch sehr hierarchisch und wenig offen und flexibel. So ist es ineffizient, wenn Kunden zunächst ein halbes Jahr benötigen, um ein 500-seitiges Pflichtenheft zu schreiben, das sich zudem während der Projektzeit erfahrungsgemäß monatlich zu 3 % bis 5 % verändert. „Genau diese kontinuierlichen Veränderungen während der Projektlaufzeit können durch die agile Entwicklungsmethode Scrum aufgefangen werden“, sagt Markus Uttikal. Vor allem bekommt der Kunde schlussendlich eine Lösung, die besser ist, als er ursprünglich dachte.