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Mittwoch, 20. Februar 2019

Strategie

Intrapreneure sind zurzeit noch eine seltene Spezies

Von Chris Löwer | 1. November 2018 | Ausgabe 44

Innovative Firmen schaffen Mitarbeitern Raum für eigene Ideen und die Möglichkeit, interne Gründer zu werden.

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Foto: Foto panthermedia.net/kantver

Unternehmerisches Talent der Mitarbeiter zeigt sich in den Fähigkeiten zum Networking und zur Problemlösung.

Warum nur sind Unternehmen wie 3M, Google oder Apple derart erfolgreich? Warum gelingt es ihnen immer wieder, als Disruptoren völlig neue Geschäftsmodelle zu kreieren? Der verstorbene Apple-Chef Steve Jobs hat schon recht früh, in einem Interview mit Newsweek im Jahr 1985, eine Antwort geliefert: „Das Macintosh-Team war das, was man gemeinhin als Intrapreneurship bezeichnet ... eine Gruppe von Leuten, die mehr oder weniger zurück in eine Garage gingen, allerdings innerhalb eines großen Unternehmens.“

Warum Start-ups teuer einkaufen, wenn man selbst innovative Ideen voranbringen und neue Geschäftsmodelle entwickeln kann? Das steckt letztlich hinter dem Ruf nach Intrapreneurship. Das Kunstwort vereint die englischen Begriffe „Intracorporate“ und „Entrepreneurship“. Frei ins Deutsche übersetzt ist „Binnenunternehmertum“ gemeint, also das unternehmerische Agieren von Mitarbeitern. Klingt gut. Werde aber selten gelebt, meint Bitkom-Präsident Achim Berg: „Unternehmergeist findet sich in jedem Unternehmen, unabhängig von seiner Größe – man muss nur bereit sein, ihm Zeit und Raum zu geben.“

Doch genau daran mangelt es. Viele Firmen gingen Kooperationen mit Start-ups ein, investierten in junge Unternehmen oder kauften sie, erzählt Berg. „Aber nur eine Minderheit setzt auf die Kreativität der eigenen Mitarbeiter.“ Das zeigt auch eine Studie des Digitalverbands. Danach haben nur 7 % der Betriebe mit mindestens 20 Beschäftigten Programme oder Projekte angestoßen, damit Mitarbeiter im Rahmen ihres Jobs neue Geschäftsideen entwickeln können.

In kleineren Firmen mit 20 bis 99 Mitarbeitern setzen sogar nur 6 % dieses Instrument ein. In mittelständischen Betrieben mit 100 bis 499 Mitarbeitern nutzen 14 % Intrapreneurship; in Großunternehmen mit 500 und mehr Beschäftigten liegt die Quote immerhin bei 22 %. Meist ist das Konzept unbekannt oder es wird darin kein Sinn gesehen oder aber der Ressourcenaufwand gescheut.

Nur in jedem fünften Unternehmen werden Projektteams gebildet, die sich zeitweise oder sogar dauerhaft aus dem Tagesgeschäft zurückziehen können, um neue Ideen zu entwickeln. Dabei wird schwerlich nebenher ein Unternehmen im Unternehmen zu gründen sein – zumindest, wenn sich Mitarbeiter mit einer famosen Idee nicht komplett verausgaben sollen.

Außerdem muss sich meist die Unternehmenskultur wandeln, damit diese mehr eigenverantwortliches Handeln, Mitdenken und aktive Gestaltung durch die Mitarbeiter zulässt. „Eine offene Kommunikations- und Informationskultur ist wichtig. Vor allem muss von der Geschäftsführung das Signal ausgehen, dass Querdenken und neue Ideen ausdrücklich erwünscht sind“, erklärt Hanna Drabon, Intrapreneurin bei der Bielefelder Digitalagentur comspace. Sie hat mit ihrem Team das „talented employee network“ (talee.de) aufgebaut, eine digitale Plattform, durch die Mitarbeiter hierarchieübergreifend Netzwerke im Unternehmen bilden, Wissenstransfer und Teambuilding fördern können. Wesentlich sei, dass Unternehmen durch Freiräume, aber auch Ressourcen und Budget den Raum für Intrapreneurship bereiten. „Auf diesem Nährboden zeigt sich von allein, für wen diese Art des Arbeitens und Denkens attraktiv ist“, sagt Drabon.

In einem Whitepaper zum Thema von Deloitte Digital heißt es: „Intrapreneure kann man nicht erschaffen – man muss sie erkennen.“ Und fördern. Wobei sich Autoren um Managing Director Nikolay Kolev auf Studien berufen, nach denen mehr als 20 % aller Mitarbeiter zumindest „gewisse unternehmerische Aktivitäten“ zeigten. Man erkenne die geborenen Unternehmer an Bord an Eigenschaften wie einem hohen Maß an Selbstbewusstsein, dem Streben nach Autonomie, einer kritischen Einstellung, der Fähigkeit, Entscheidungen unter großer Unsicherheit treffen zu können, Networking- sowie Problemlösungsfähigkeiten. Diese Eigenschaften seien oft gepaart mit einer hohen Risikotoleranz, überdurchschnittlicher Eigeninitiative und einer starken Organisationsbindung.

Nicht wenige Ingenieure dürften davon angetan sein. Doch Intrapreneurship ist in ihren Sphären noch wenig verbreitet: „Patent- und Null-Fehlertoleranz-Denken stehen dem entgegen“, vermutet Drabon. „Was nicht heißt, dass sich Ingenieure ändern müssen, sondern die Prozesse und Kulturen um sie herum.“ Denn im Grunde seien Ingenieure geradezu als Intrapreneure prädestiniert.

Das gilt auch für Forscher. Thorsten Lambertus agiert als Intrapreneur bei Fraunhofer Venture, bringt dort den Wissenschaftlern Methoden und Denkweisen von Gründern näher. Der promovierte Wirtschaftsingenieur hat vorher unter anderem zwei Start-ups aufgebaut. Selbst große Organisationen können auf diese Weise agiler werden: „Man muss an einer Stelle konkret anfangen, sodass sich Keimzellen bilden, die anderen als Vorbild dienen“, erklärt Lambertus. Intrapreneurship generalstabsmäßig von oben zu verordnen, bringe nichts. Und: „Führungskräfte müssen sich als Befähiger und Begleiter auf der unternehmerischen Reise verstehen“, sagt der Experte. „Ihr Job ist es nicht, zu bewerten, ob Ideen gut oder schlecht sind.“

Erst dann hebt Intrapreneurship Ideen und Potenziale, die sonst im durchgetakteten Unternehmensalltag verschütt gehen würden und legt unerwartete Kreativität frei. Mitunter können Mitarbeiter mit guten Geschäftsideen im Unternehmen gehalten werden, die sonst ihre Idee als Selbstständige umsetzen würden. „Auch nach außen ist die Wirkung nicht zu unterschätzen: Denn „Unternehmen strahlen aus, dass sie innovativ arbeiten und eine ‚Beta-Denke‘ wünschen“, sagt Drabon. Gerade rare ITler und Techniker dürften sich davon angesprochen fühlen.

Nicht jeder ist ein Unternehmertyp. Umgekehrt sollten vorwärtstreibende Macher, die zur Selbstausbeutung neigen, nicht überfordert werden. Es gilt, genügend Freiräume zu schaffen, damit Arbeitstage nicht endlos werden.