Passwort vergessen?  |  Anmelden
 |  Passwort vergessen?  |  Anmelden
Suche

Freitag, 18. Januar 2019

Unternehmensführung

„Organisation ist mehr als ein Organigramm“

Von Peter Steinmüller | 10. Januar 2019 | Ausgabe 01

Wie es gelingt, die Mitarbeiter produktiv in Umstrukturierungen einzubinden, erklärt Berater Marco Olavarria.

BU großes Bild
Foto: mauritius images/Hero Images

Workshops gehören zu jeder Organisationsreform. Wenn die Mitarbeiter von Anfang an einbezogen werden, akzeptieren sie bereitwilliger die Ergebnisse.

VDI nachrichten: Sie haben Ihrem Buch „Orgazign“ ein Rilke-Zitat vorausgestellt: „Jeder muss in der Arbeit den Mittelpunkt seines Lebens finden und von dort aus strahlenförmig wachsen können, soweit es geht.“ Aber warum muss die Arbeit den Mittelpunkt des Lebens bilden?

Foto: Anke Jacob

Olavarria: Arbeit ist ein wichtiger Teil des Lebens vieler Menschen. Wenn die Arbeit den Menschen nicht erfüllt, ist das weder gut für sein Seelenheil noch für das Unternehmen. In Zeiten ständiger Veränderung und neuer Herausforderungen müssen Menschen in ihrer Arbeit wachsen und neue Kompetenzen entwickeln, damit die Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Mit meinem Buch und der hierin vorgestellten Methode möchte ich Menschen befähigen, ihr Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass sie sich darin wohlfühlen, wachsen können und wachsen möchten.

Der Untertitel des Buches lautet: „Organisationen lebenswert gestalten“. Was macht denn eine Organisation lebenswert?

Zum einen sollte eine Organisation lebenswert gestaltet sein für die Menschen, die darin tätig sind. Ich finde es schade, dass so viel von Work-Life-Balance gesprochen wird. Das separiert die Arbeit vom Leben. Wir sollten besser von der „Work-Private-Balance“ sprechen. In diesem Sinne ist eine Arbeit lebenswert, wenn man sagt: „Da gehe ich mit Freude hin.“ Zum anderen muss das Unternehmen selbst überlebensfähig sein. Denn was nützt mir eine Arbeit, die mir Freude bringt, wenn die Organisation in die Insolvenz gerät?

Was kann die Organisation dazu beitragen, dass sie für die Individuen lebenswert wird?

Viel. Als Berater beobachte ich in vielen Organisationen Dinge, die weder wertschöpfend noch sinnstiftend sind. Ein Unternehmen kann dafür sorgen, dass sinnlose Tätigkeiten minimiert werden, jeder Mitarbeiter seinen Beitrag erkennt und weiß, dass dieser anerkannt wird. Es kann viel auf der Gruppenebene tun, indem es Teams so zusammenstellt, dass sie gemeinsam erfolgreich agieren können. Und es kann die passenden Arbeitsbedingungen für den Einzelnen schaffen: die richtigen Werkzeuge, das richtige Umfeld. Es gibt also viele Stellhebel. Deswegen wünsche ich mir, dass das Wort „Organisationsdesign“ stärker in das Bewusstsein des Managements dringt, weil Organisation viel mehr ist als nur ein Organigramm.

Reorganisationen gab es schon stets in den Unternehmen des Industriezeitalters. Wie kam es zur Weiterentwicklung zum Organisationsdesign?

Ich habe oft erlebt, dass Reorganisationen stark top-down getrieben waren, dass sich das Management zurückgezogen und über eine neue Struktur nachgedacht hat. Das Problem an diesem Vorgehen ist, dass nur eine Perspektive in die Gestaltung der Organisation einfließt. Die Anforderung der Leitungsebene, das Unternehmen gut steuern zu können, steht im Vordergrund. Das ist völlig legitim, aber es gibt eben noch andere Perspektiven.

Was passiert nun, wenn ein Management ein neues Organigramm vorstellt? Den Mitarbeitern gehen mehr Fragen als Antworten durch den Kopf. Das Organigramm ist ja nur ein Teil der Wahrheit, es zeigt lediglich eine formale Struktur. Aber es zeigt dem Mitarbeiter noch nicht, welche Erwartungen an ihn gerichtet sind. Welche Kommunikationsflüsse sind erwünscht, welche nicht? Wie werden Entscheidungen gefällt, welche Gremien gibt es? Organisationsdesign gestaltet die unterschiedlichen Komponenten gesamthaft und wird so deutlich konkreter.

Es geht also um die Mehrdeutigkeit der Erwartungen und die Ziele in einem Unternehmen?

Ja, das ist eines der Probleme. Wenn ich verkünde: „Wir arbeiten ab jetzt in dieser neuen Struktur“, kann es sein, dass der Mitarbeiter ganz unterschiedliche Erwartungen an sich gestellt sieht, die vielleicht sogar widersprüchlich sind. Beispielsweise soll er sich laut Organigramm mit dem und dem abstimmen, aber in den Richtlinien zum Prozess- und Qualitätsmanagement steht etwas ganz anderes. Wenn Sie Menschen an der Entwicklung beteiligen, erkennen die Beteiligten solche Widersprüche und sie verstehen sehr viel früher die Logik des Ganzen. So unterstützen sie die Veränderungen eher als bei einer reinen Konfrontation mit einem neuen Organigramm.

Was sind typische Hindernisse, die den Wandel in Unternehmen beeinflussen?

Das Verteidigen der bestehenden Strukturen! Wir alle mögen Routinen, sie geben uns Sicherheit und lassen uns effizient werden.

Eine Neugestaltung des Organisationsdesigns ist aber immer ein Angriff auf solche Routinen und Gewohnheiten und natürlich auch auf die Machtsphären. Deshalb ist die Verteidigungshaltung oft so stark ausgeprägt.

Es gibt zudem in vielen Unternehmen eine Veränderungsmüdigkeit, weil die Dinge sich so schnell wandeln. Viele Mitarbeiter brauchen das Gefühl, wenigstens eine gewisse Zeit einfach mal ihren Job machen zu können.

Die Business Model Canvas ist in nur wenigen Jahren zu einer sehr populären Methode der Geschäftsmodellentwicklung geworden. Auch Ihr Ansatz beruht darauf. Wie erklären Sie diese Beliebtheit?

Das Geniale an der Methode ist: Sie ermöglicht es Teams, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, ohne dass die Beteiligten eine besondere Ausbildung brauchen. Die Aufgabe wird heruntergebrochen auf kleinere Bausteine, die in einer logischen Abfolge bearbeitet werden. Diesen Ansatz habe ich auf das Organisationsdesign übertragen. So können Menschen wirkungsvoll an der Entwicklung eines neuen Organisationsdesigns mitarbeiten, die sich noch nie über Organisation Gedanken gemacht haben. Es gibt massenhaft Literatur zu Organisationsdesign.

Aber ich habe kein einziges Buch gefunden, das mir sagt: Mache 1., 2., 3., 4. … Mein Buch liefert genau diese Bauanleitung. Mit der Anwendung gelingt die Entwicklung eines neuen, optimierten Organisationsdesigns und die Beteiligten lernen viel. So können sie später kleinere organisatorische Veränderungen selbst anstoßen und umsetzen. Nach dem Motto: „Wir haben uns vor einem Jahr neu aufgestellt, aber so ganz optimal ist es immer noch nicht. Lass uns die Canvas nehmen und schauen, wo wir weitere Verbesserungen finden.“

Sie stellen am Anfang Ihres Buches das Vuca-Schema vor, das die aktuelle Marktdynamik beschreibt: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity (Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit). Welche Anforderungen ergeben sich daraus an Führungskräfte?

Wenn die Dinge komplexer werden und Wirkungszusammenhänge schwieriger zu erkennen sind, steigt die Anzahl der zu treffenden Entscheidungen und die einzelne Entscheidung nimmt mehr Zeit in Anspruch. Als Führungskraft muss ich achtgeben, dass ich hinsichtlich wichtiger Entscheidungen nicht zum Engpass werde. Schon eine nicht getroffene Entscheidung lähmt einen Prozess. Die Mitarbeiter warten, sind unsicher und müssen sich im Nachhinein dafür rechtfertigen, was sie getan oder eben nicht getan haben. Nur selten erlebe ich Unternehmen, in denen die Entscheidungsprozesse systematisch gestaltet sind, wo man sich die Frage gestellt hat: Was wäre für uns eine wirklich kluge Aufstellung, um zu Entscheidungen zu gelangen? Nach welchen Methoden wollen wir Entscheidungen fällen? Es gibt aber viele spannende Ideen, wie man zu Entscheidungen gelangen kann, die man sich zunutze machen kann.

Für Veränderungsprozesse gibt es grundsätzlich zwei Hindernisse: Wenn die Konjunktur gut läuft, hat man das Geld, aber keine Zeit dafür, und wenn sie schlecht läuft, hat man zwar die Zeit, aber kein Geld dafür. Jetzt haben wir seit Jahren eine sehr gut laufende Konjunktur. Ist diese Wirtschaftslage ein Fördernis oder ein Hindernis für Change-Prozesse?

Nach meiner Beobachtung treibt die digitale Transformation das Thema voran, zum Beispiel die Unsicherheit, ob man Angriffen von neuen Wettbewerbern standhalten kann. Aber auch die Chancen zur Optimierung der internen Prozesse und die Frage: „Wie erfinde ich mein Geschäftsmodell auf Basis von neuen Technologien neu?“ So kommen Unternehmen an den Punkt, an dem sie ihr angestammtes Geschäftsmodell selbst angreifen müssen. Was zur maximalen Change-Zumutung führt: Das Unternehmen muss neue Kompetenzen aufbauen, neue Mitarbeiter an Bord holen – und gleichzeitig an den Stellen, wo es aktuell das Geld verdient, Arbeitsplätze abbauen. Erklären Sie einmal den Mitarbeitern, dass das fair ist!

Haben Sie einen Ansatz dafür?

Nein. Denn das ist nicht fair. Deswegen sage ich, das ist eine Zumutung. Was man tun kann ist: Man kann Angebote unterbreiten, dass sich auch langjährige Mitarbeiter mitentwickeln können. Und man kann die Menschen möglichst früh in die Gestaltung der Veränderung einbinden. Was sich insbesondere dann anbietet, wenn man sich mehr Eigenverantwortung von den Mitarbeitern wünscht.

Wie erleben Sie solche Zumutungen in Ihrer Beratertätigkeit?

Wenn ein hierarchieübergreifendes Projektteam eine neue Struktur entwickelt, können hervorragende Lösungen entstehen. Aber in diesem Prozess wird in der Regel irgendwann deutlich, dass bestimmte Bereiche nicht mehr auftauchen. Das ist für die Betroffenen, die erkennen, dass es ihre Rolle, ihre Abteilung oder ihre Führungsposition nicht mehr geben wird, schwer auszuhalten. Wenn das Team aber überzeugt ist, dass dies der beste Weg für das Unternehmen ist, dann ist das so. Ob es ein Betroffener am, sagen wir, 24. November erfährt oder erst, wenn die neue Struktur im Januar des Folgejahrs verkündet wird – der Fakt ist der gleiche. Wenn die Person es aber früh erfährt, hat sie die Chance, konstruktiv an Lösungen mitzuwirken. Diese Chance nehmen wir ihr, wenn wir sie nicht einbinden.

Für eine erfolgreiche digitale Transformation ist eine Einsicht wichtig: dass wir den Menschen so etwas zutrauen und auch zumuten müssen. Viele schimpfen über Helikoptereltern. Aber wir brauchen sicherlich auch kein Helikoptermanagement.