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Mittwoch, 20. Februar 2019

Leadership

„Wir wollen keine Zweiklassengesellschaft“

Von Claudia Burger | 7. Februar 2019 | Ausgabe 06

Ariane Reinhart, Personalvorstand bei der Continental AG, setzt auf inspirierende Führungskultur, neue Arbeitszeitmodelle und strategische Personalplanung.

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Foto: Andreas Pohlmann

Ariane Reinhart: Die Juristin weiß, dass sie mit anderen Unternehmen um Talente konkurriert und setzt auf eigene Ausbildung.

VDI nachrichten: Frau Reinhart, was war Auslöser in ihrem Unternehmen, neu über Führung und Innovationskultur nachzudenken?

Reinhart: Wir haben eine Umfrage unter 4500 Arbeitnehmern in Deutschland, den USA, China und Japan gemacht. Was die Innovationskultur betrifft, sehen wir Unterschiede. Auch bei Continental. Als wir im letzten Jahr die Start-up-Initiative „Co-pace“ ins Leben gerufen haben, die es Mitarbeitern ermöglicht, Projekte einzureichen und bis zu einem Spin-off weiterzuentwickeln, mussten wir feststellen, dass die meisten Ideen nicht mehr aus den deutschen Standorten kamen. Und wenn sie aus Deutschland kamen, war ein hoher Anteil an ausländischen Mitarbeitern involviert. Da haben wir uns die Frage gestellt: Sind wir in Deutschland weniger erfindungsreich? Und ein Unternehmen muss sich fragen: Habe ich die richtigen Rahmenbedingungen und die richtige Führungskultur?

Ariane Reinhart

Zu welchem Schluss sind Sie gekommen?

Dieser Führungsstil von früher, den es vielleicht noch in dem einen oder anderen Unternehmen gibt, wo Mitarbeiter vor versammelter Mannschaft runtergemacht werden, ist absolut kontraproduktiv. Es geht um das Thema: Wie inspirierend ist mein Arbeitsumfeld? Wie inspirierend bin ich als Führungskraft? Habe ich eine richtige bzw. wertschätzende Fehlerkultur?

Innovationen sind iterative Prozesse, und natürlich passieren Fehler. Es ist wichtig, dass man das als Organisation und gerade auch im Bereich Human Relations ermöglicht. Wir sind schon in einer Ambiguität. Auf der einen Seite haben wir industrielle Prozesse und Produkte, sicherheitsrelevante Produkte, wo keine Fehler erlaubt sind. Da gilt „Quality first“, da muss alles sitzen und passen. Denken Sie an eine Bremse oder einen Airbag. Auf der anderen Seite sind wir eben auch Technologie- und Innovationsträger, da müssen Fehler möglich sein. Und wenn man Fehler macht, dann gilt eben „Fail fast, then fail forward“.

Wie haben Sie Ihre Führungskräfte darauf eingeschworen? Und was hat sich für diese verändert?

Wir haben zwei Fundamente in unserer Führungskultur. Das ist auf der einen Seite die wertebasierte Führung. Wir sind ein sehr wertegetriebenes Unternehmen. Bei Continental haben wir vier Kernwerte: Vertrauen, Verbundenheit, Freiheit und Gewinnermentalität. Interessanterweise sind das zwei extro- und zwei introvertierte Werte. Wenn wir das Thema Freiheit sehen, meint das „Freedom to act“, also Freiheit, zu handeln. Das hat auch etwas mit Innovationskraft und -möglichkeiten zu tun. Auch das Thema Gewinnermentalität: Ich will was Tolles erschaffen, „the next big thing“. Da sind schon die Werte da. Auf der anderen Seite Vertrauen, trust, auch Dinge ausprobieren zu können. Das Thema vertrauensvolle Führung finde ich wichtig, also Vertrauen und Zutrauen.

Aber auch das Thema Verbundenheit. Dass man Herausforderungen gemeinsam lösen kann. Es ist gerade in dieser Zeit von Umbrüchen und der digitalen Transformation wichtig, dass Menschen so ein Wertekorsett haben. Deshalb müssen die Führungskräfte diejenigen sein, die mit gutem Beispiel vorangehen. Das zweite Fundament ist die „Transformation Leadership“. Führungskräfte sollen Raum für Innovation geben, sie müssen das Big Picture haben und sagen: „Ich kann eine Vision aufzeigen und gemeinsam beschreiten wir den Weg dahin.“

Hat das für manche Führungskräfte Konsequenzen? Werden die besonders weitergebildet?

Wir haben seit zwei Jahren eine Leadershiparchitektur ausgerollt, die jeder Führungskraft ermöglicht, sich entsprechend aus- und fortzubilden. Das geht von einer Nachwuchsförderkraft bis hin zum Topmanagement und Vorstand. Ein wichtiges Thema in Veränderungsprozessen ist die Kommunikation: Wie kommuniziere ich mit dem Mitarbeiter und versteht das auch jeder? Wichtig ist, Transparenz zu bieten und zu begründen, warum man Dinge macht.

Auch, wenn man mal unangenehmere Entscheidungen treffen muss, ist es wichtig, dass der Gegenüber die Motive versteht und dass es ein wertschätzender Umgang miteinander ist.

Genauso wichtig ist das Thema Feedback. Bei uns haben wir strukturierte Feedbackprozesse. Da sind wir sehr stolz drauf. Es geht von der jährlichen Mitarbeiterbefragung, wo wir uns Feedback geben lassen, darüber, wie wir bei unseren Werten, unserer Qualität und unserem Miteinander stehen, bis hin zu einem 360-Grad-Feedback, was alle zwei Jahre verpflichtend für die Führungskräfte inklusive des Vorstandes ist. Es gibt sogenannte Teamfeedbacks. Aber das wichtigste Feedback ist natürlich immer das persönliche. Ich erwarte von Führungskräften, dass sie nicht nur den Mitarbeitern Feedback geben, sondern auch die Mitarbeiter fragen: Was kann ich verändern, wo kann ich mich verbessern und was habe ich für Veränderungspotenziale?

Interessanterweise war das die Einleitung von unserem Vorstandsvorsitzenden Elmar Degenhart, als ich das erste Feedbackgespräch mit ihm hatte. Er hat nicht mir ein Feedback gegeben, sondern mich danach gefragt, wo er sich da verbessern könnte. Das ist schon bemerkenswert für die Continental-Kultur.

Was ist noch wichtig?

Für mich ist auch promptes Feedback, die sofortige Standortbestimmung, erste Führungsaufgabe. Ich bin jemand, der immer mehr lobt und positiv bestätigt, wenn ich etwas gut finde oder mich meine Leute wieder überrascht haben. Ich finde, eine Führungskraft muss auch versuchen, eine emotionale Nähe zu den Mitarbeitern herzustellen. Man kann auch mal Schwächen zeigen oder mal sagen, mir geht’s nicht so gut. Ich bin mir sicher, dass dadurch Höchstleistung nicht nur erreicht, sondern auch gehalten werden kann.

Wenn ich zu einer Beschäftigung, einem Job passe, ich mich wohlfühle und mit einer Führungskraft zusammenarbeite, für die ich gerne einstehe, weil ich eine positive emotionale Bindung zu ihr habe, dann werden entsprechende Höchstleistungen auf Dauer erreicht. Ein Mitarbeiter verlässt ja nie eine Organisation, sondern wenn, dann den Vorgesetzten.

Sie buhlen mit vielen anderen um talentierte junge Leute. Wie wollen Sie die an sich binden?

Es ist das Thema Technologie, die Produkte, die sie interessiert. Am „next big thing“ zu arbeiten, wie man im Silicon Valley sagt, also einen großen Beitrag leisten zu können. Sie denken, vielleicht bin ich derjenige, der das autonom fahrende Auto erfindet oder einen Beitrag dazu leistet, dass es keine Emissionen mehr gibt.

Einen „sense of doing“, einen „impact“ zu haben, ist ganz wichtig für die jungen Leute. Aber auf der anderen Seite ist es auch der Wunsch, sich selbst verwirklichen zu können.

Die Themen Flexibilität, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Sabbatical spielen eine Rolle. Dem haben wir vor zwei Jahren Rechnung getragen. Wir haben flexible Arbeitszeiten für jedermann eingeführt. Jeder hat ein Recht auf mobiles Arbeiten, Sabbatical, Teilzeit, und das für alle Mitarbeiter weltweit. Übrigens auch für die Produktion. Wir wollen keine Zweiklassengesellschaft bei Continental.

Wie kriegen Sie das hin?

Mancher kann denken: Man kann doch nicht, wenn man im Reifenwerk arbeitet, seinen Reifen mit nach Hause nehmen und den da bearbeiten! Klar, verstehen wir. Aber es gibt viele andere Möglichkeiten. Wir sind ein so großes Unternehmen mit auf der ganzen Welt, da gibt es schon viele Initiativen. Ich gebe Ihnen mal ein, zwei Beispiele, wie Flexibilität auch in der Produktion aussehen kann. Erstens: Brauche ich wirklich starre Schichtbeginne? Oder kann ich mir nicht eine gewisse Flexibilität auch beim Schichtbeginn erlauben für eine bestimmte Beschäftigtengruppe? Das zweite Thema, das wir beispielsweise in Frankreich hatten, ist eine Art Arbeitszeitkonto, wo vorgearbeitet werden kann und diese Zeit dann als Freizeit en bloc genommen werden kann. Das wurde gern im Sommer genutzt, gerade auch von Frauen in der Produktion, weil die Schulferien in Frankreich sehr lang sind. Und das dritte Thema ist Jobsharing und Teilzeitarbeit in der Produktion. Das lässt sich alles einrichten. Es gibt also viele Möglichkeiten. Wir haben auch Pilotprojekte in Richtung Selbstorganisation. Mitarbeiter teilen sich selbst zu Schichten und in Teams ein. Je mehr Selbstbestimmung Arbeitnehmer haben und je mehr sie sich selbst organisieren dürfen, desto zufriedener sind sie. Arbeitszufriedenheit ist für uns das wichtigste Ziel, weil dadurch die beste Qualität erhalten bleibt und die höchste Produktivität entstehen kann.

Wie ist Ihr Verhältnis zu Betriebsräten?

Wir nehmen die Betriebsräte ganz früh in die Konzeption hinein. Das schätze ich an meinen Sozialpartnern hier im Unternehmen, die sind sehr kreativ und sehr offen und denken nicht gleich politisch einseitig mit Scheuklappen. Wir schließen bei Continental viele Rahmenvereinbarungen oder Eckpunktepapiere und füllen sie dann iterativ im Prozess aus, weil wir auch nicht auf alles eine Antwort haben. Das ist für mich echte Mitbestimmung 4.0. Es gibt ja Leute, die sagen, das geht alles nicht. Wir haben eine andere Kultur, wir sagen: Wir gucken mal, wie wir das möglich machen könnten. Und probieren dann viel aus.

Sie plädieren für strategische Personalplanung und setzen auf den Einsatz von People Analytics und KI im Personalmanagement.

Für mich ist das ganze Thema strategische Personalplanung das Navigationssystem von guter HR-Arbeit, die Mutter der Personalarbeit. Warum ist das so? Weil wir heute einfach viel zu häufig in Aktion treten mit Maßnahmen und Initiativen, ohne zu wissen, ob das zielgerichtet ist.

Erst einmal muss ich doch wissen, wie viele Leute ich wann mit welcher Kompetenz brauche. Ich finde es erschreckend, wenn man die Verantwortlichen in Unternehmen fragt: Weißt du wirklich, welche Mitarbeiter du in fünf Jahren brauchst? Welche Kompetenzen werden nötig sein? Wie verändert sich Technologie? Was bringen die Mitarbeiter mit? Wie muss man darauf aufbauen? Welche Qualifizierungsmaßnahmen sind nötig? Und man dann Antworten bekommt wie: Ich weiß nicht, ich lebe so von einem Jahr ins andere. Das ist ja genau das, was wir uns nicht mehr leisten können.

Bei Continental sind wir von Human Relations schon früh im Produktentstehungsprozess eingebunden, das heißt, wir sind in den entsprechenden Technikmeetings drin, wir nehmen an Software Roundtables teil und wir können immer fragen: Sag mal, was bedeutet das? Brauchen wir neue Kompetenzen? Entsprechend können wir agieren und unsere Ausbildungsinhalte wie z.B. mit der neuen Ausbildung „Softwareentwickler Automotive“ entsprechend anpassen.

Wen suchen Sie gerade, wen suchen Sie in fünf Jahren?

Wir suchen immer noch stark Embedded Software Engineers und bis Ende 2021 werden wir einen viel höheren Anteil an AI-Fachkräften benötigen, etwa 1400 Mitarbeiter weltweit, mindestens 700 müssen Experten sein, bei anderen sind Grundkenntnisse nötig.

Deswegen haben wir gesagt: Wir können uns nicht nur auf den Markt verlassen. Jede Firma sucht solche Leute, die Konkurrenz ist groß. Wir bilden deshalb selbst aus und haben eine Software Academy auf den Weg gebracht und ein Teil des Curriculums ist dort eben das Thema Artificial Intelligence.