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Mittwoch, 20. Februar 2019

Personalmanagement

Aus dem Chef wird der Berater

Von W. Schmitz | 27. September 2013 | Ausgabe 39

Arbeitgebern steht eine "radikale Demokratisierung" ins Haus, meint der Organisationspsychologe Peter Kruse. Mitarbeiter identifizierten sich immer mehr mit ihren Netzwerken, seltener mit ihrem Arbeitgeber, sagte Kruse auf der Messe "Zukunft Personal".

"Ich spüre eine starke Erschütterung der Macht." Was Peter Kruse unterschwellig empfindet, kann er wissenschaftlich belegen. Schließlich ist Kruse Honorarprofessor für Organisationspsychologie an der Uni Bremen. Einer seiner Arbeitsschwerpunkte ist der innovative Umgang von Firmen mit den Herausforderungen Komplexität und Vernetzung.

Mit "Macht" meint Kruse Führung. Manager sollten sich davon verabschieden, planbare Entscheidungen aus der Chefetage treffen zu können. Die Zeiten der Vorhersehbarkeit neigten sich ihrem Ende entgegen. Wer trotzdem so wie bisher weitermache, begebe sich in die "Komplexitätsfalle". Im Zuge steigender Informationsfülle – dem Netz sei Dank – arbeiteten die Menschen immer autonomer, sodass Zielvorgaben im Rahmen zementierter Hierarchien mehr hemmten als förderten. "Das ist eine radikale Demokratisierung", sagte Peter Kruse im Rahmen der Kölner Messe "Zukunft Personal".

"Der Einzelne ist kaum noch in der Lage, Entscheidungen zu treffen, er ist auf die kollektive Intelligenz, auf den Diskurs, angewiesen." Strategien über die Chefetage laufen und von ihr absegnen zu lassen, um Entscheidungen dann diktatorisch unten zu verteilen, entspreche auch wegen des gestiegenen Innovationstempos nicht mehr aktuellen und künftigen Erfordernissen.

Die Folge: "Die klassische Form der Führung ist nicht mehr selbstverständlich", meint Kruse, Führen nach Gutsherrenart sei Schnee von gestern. Wissensarbeitern dränge sich die Frage an den Vorgesetzten auf: "Was gibt dir das Recht, so mit uns umzugehen?" Macht Führung dann noch Sinn? Ja, meint Kruse, aber nur, wenn sie als beratende Funktion verstanden würde.

Der Vorgesetzte müsse sich auch vom Gedanken verabschieden, er könne seine Mitarbeiter mit Loyalität gewinnen und binden. Mitarbeiter identifizierten sich künftig immer seltener mit ihrem Arbeitgeber als mit den Netzwerken, in denen sie verkehrten. Aus einer lebenslangen Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer werde eine Partnerschaft auf Zeit. Weiterbildung sei keine berufsbegleitende Angelegenheit mehr, das (Berufs-)Leben selbst mit all seinen wechselnden Facetten bilde den Weiterbildungsprozess.

Bei der Generation Y, bei denen, die sich vor noch nicht allzu langer Zeit ins Berufsleben aufgemacht haben, stößt diese neue Berufswelt nicht auf ungeteilte Zustimmung. Das hat Kruse anhand zahlreicher Interviews herausgefunden. Rund 50 % der Befragten bevorzugen klassische Werte und solide Strukturen wie Hierarchie, Sicherheit, Stabilität und lineare Karrieren, während die andere Hälfte Autonomie und Risiko wünscht.

Peter Kruse: "Die erste Gruppe sagt sich: jetzt schnell studieren, ab ins Ausland und mit diesem Rüstzeug im Gepäck Karriere machen. Die zweite Gruppe rät: Tu das bloß nicht! Lieber querdenken als auf eingefahrenen Wegen bleiben."

Kruse befasst sich in einer Studie auch mit der Arbeitgeberseite. 200 Führungskräfte hätten sich für das Prinzip Führung ausgesprochen, aber mit sehr unterschiedlichen Konzepten. Kruse: "Das reicht von der klassischen Führung bis zum Partner in intelligenten Netzwerken."

Deutschland sei vergleichsweise gut auf die anstehenden Veränderungen vorbereitet, meint Kruse. Die Grundlagen, mit Komplexität umzugehen, seien in den Unternehmen vorhanden. Kruse räumt allerdings ein, dass die Verantwortung für Projekte und Produkte nicht im Netz aufzulösen sei. "Es muss immer einer da sein, der den Kopf hinhält."

Frank Kohl-Boas will nicht auf Führungskräfte verzichten. "Bei Google gab es in der Anfangszeit die Frage, ob wir Führungskräfte brauchen. Ingenieure waren überzeugt, dass sie auch so zurechtkommen." Da hatten sich die Technikexperten jedoch verkalkuliert. "Wir haben gemerkt, dass es gut ist, eine Person zu haben, die die Arbeit koordiniert und den Mitarbeitern zur Seite steht", sagt der Google-Personalchef für Deutschland und die benachbarten Länder.

Partnerschaftliche Führung beruhe auf "der Macht des Arguments, nicht auf der Größe des Dienstwagens", so Kohl-Boas. Kooperation sei aber nicht gleichbedeutend mit Basisdemokratie. "Die Führungskraft muss aus Helikopterperspektive koordinieren."  W. SCHMITZ