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Samstag, 20. Januar 2018

Porträt

„Es ist spannend, die Zukunft eines Unternehmens mitzugestalten“

Von Christine Demmer | 3. Dezember 2010 | Ausgabe 48

"Ich bin ein klassischer Quereinsteiger", bekennt Christian Greiser, Diplom-Ingenieur und Partner bei der Boston Consulting Group (BCG) in Düsseldorf. Zum einen hat der heute 45-Jährige Maschinenbau mit Schwerpunkt Luft- und Raumfahrttechnik studiert, zum anderen wurde er erst mit 33 Jahren ein waschechter Consultant. Dafür ging der Aufstieg dann ziemlich schnell.

Heute ist Christian Greiser Partner bei einer der größten und bekanntesten Unternehmensberatungsgesellschaften der Welt, der Boston Consulting Group, und erzählt jungen Ingenieuren, wie man ein erfolgreicher Unternehmensberater wird. Seine erste Stelle nach dem Ingenieurexamen führte den damals 28-Jährigen zu Mannesmann Demag, einem großen Hersteller von Verdichtern und Turbinen.

Angetan hatte es ihm freilich nicht nur die Technik, sondern auch der Vertrieb. Die Tätigkeit war reizvoll und brachte ihn in der Welt herum. Dennoch reizte es ihn nach ein paar Jahren, noch einmal etwas Neues zu lernen. "Den betriebswirtschaftlichen Kanon hatte ich im Studium nicht erlernt – da standen weder Marketing noch Personalführung auf dem Stundenplan. Ich wollte wissen: Wie funktioniert das, was steckt dahinter?" Um das herauszubekommen, schrieb sich der Ingenieur an der Fernuniversität Hagen im Fach Betriebswirtschaft ein. "Ich hatte im Job viel mit Wirtschaftsthemen zu tun", begründet Greiser, "das fand ich sehr spannend und das war ja auch der Grund, warum ich mich bewusst für den Vertrieb entschieden hatte."

Jeder fünfte Berater ist ein Ingenieur

Bis zum Vordiplom hielt er die Doppelbelastung durch. Dann gab ihm ein Unternehmensberater den Rat, sich mit voller Kraft auf die Weiterbildung zum Master of Business Administration (MBA) zu stürzen. Greiser, von Haus aus frankophil, liebäugelte mit der französischen Business School EAP und – nach dem Angebot seines Arbeitgebers, ihm das Studium und den Lebensunterhalt in Paris zu finanzieren – wechselte in den Hörsaal. Im Gegenzug – "das fand ich nur fair" – verpflichtet er sich, nach dem Abschluss für zwei Jahre zu Mannesmann Demag zurückzukehren.

Das MBA-Studium war der Wendepunkt in seinem Berufsleben. Christian Greiser erkannte, "wie unglaublich spannend es ist, die Zukunft eines Unternehmens mitzugestalten". An der Business School fand er, was er sich erhofft hatte: Wissensinfusionen über Strategie, Wettbewerbsvorteile und Management, vielversprechende Kontakte zu Dozenten und vorbeischauenden Unternehmern sowie gemeinsames Lernen mit Menschen, die aus ganz anderen Welten stammten. "Früher arbeitete ich vor allem mit Ingenieuren zusammen", erinnert sich Greiser, "jetzt mit Bankern, Musikern und Marketingexperten. Ich hatte das Gefühl, dass sich die ganzen Puzzlesteine, die ich in meinem Berufsleben gesammelt hatte, zusammensetzen." Einmal wurde er von einem Berater der Boston Consulting Group zu einem Rekrutierungsgespräch eingeladen. Er ging nicht hin. "Das war damals noch nicht der richtige Zeitpunkt."

Während des Studiums hielt Greiser den Kontakt zu seinem Ex-Arbeitgeber. Und als er mit 33 Jahren Ingenieur und Master of Business Administration war, wurde ihm die Position eines Geschäftssegmentleiters in Duisburg angetragen. "Das war eine echte Herausforderung", sagt Greiser rückblickend, "ich war verantwortlich für 30 Mitarbeiter und ein Budget von 60 Mio. €. Und, was mir sehr wichtig war: Ich arbeitete international." Nur, wie das so ist, irgendwann schlich sich auch hier Routine ein. "Es hat Spaß gemacht, und ich hätte mir auch vorstellen können, länger zu bleiben. Aber immer die gleichen Kunden, die gleichen Fragen, die gleichen Themen? Ich wollte generalistisch arbeiten und meinen Horizont erweitern. Und ich wollte mehr Verantwortung übernehmen."

Als Mannesmann von Vodafone übernommen wurde, wusste Greiser: "Jetzt passiert etwas." Die Alternative war, dabei zuzuschauen oder selbst etwas passieren zu lassen. Die Karriere aktiv zu gestalten. Die in der Business School anprobierte unternehmerische Brille aufzusetzen. Das Jahre zurückliegende Campusgespräch mit dem Mann von der Boston Consulting Group fiel ihm ein. Ob man den Kontakt noch einmal aufnehmen sollte?

"2001 stieg ich als Senior Consultant bei BCG ein", nimmt Greiser das Ergebnis vorweg. Er spezialisierte sich auf die Industriegüterbranche, vor allem auf den Maschinen- und Anlagenbau und die Prozessindustrie. In dieser Branche fühlt er sich zehn Jahre nach seinem Quereinstieg in der Beratung und zweieinhalb Jahre nach der Ernennung zum Partner zu Hause. "Ich berate die Kunden bei Fragen rund um Effizienzsteigerung und strategische Neuausrichtung."

Wie viele seiner Kollegen in der Geschäftsführung hat Greiser neben der Kundenarbeit auch eine interne Aufgabe: "Ich bin für das Recruiting der Nachwuchsberater zuständig. Das ist die wichtigste Ressource jeder Unternehmensberatung."

Diesen Satz haben zwar alle Personalbeschaffer auf Lager, nur ist er selten so berechtigt wie in der Beratung, wo es nichts anderes zu verkaufen gibt als das mit Hirnleistung gekoppelte Wissen und Know-how der Consultants. Und das muss anfangs strukturiert werden. "Ich selbst hatte das so nicht erwartet", gibt Greiser zu, "natürlich bin ich zu BCG gegangen, weil ich etwas lernen wollte. Aber dass ich so viel lernen musste, hat mich dann doch überrascht. Ich dachte, ich könnte schon stichhaltige Analysen erstellen, aber dann lernte ich, dass man das noch fundierter machen kann. Und dass Präsentationen noch aussagekräftiger sein können. Das war schon eine Herausforderung." Lies: Sein Ego wurde auf eine harte Probe gestellt. Wer jahrelang Erfolge eingefahren hat und von einem Tag zum anderen von null aus mit dem Sporensammeln beginnen muss, dürfte oft innerlich fluchen.

Überraschungen gab es auch in anderer Hinsicht. "Ich hätte nicht gedacht, dass sich diese Firma so schnell dreht", staunt Greiser noch immer, "in Unternehmen dauern Entscheidungen mitunter Monate. Bei BCG geht das innerhalb von Stunden oder Tagen."

Außerhalb der Beratung spiele die Musik im Hauptquartier, und das Orchester bildet eine hierarchisch geordnete Formation. "Wir hingegen leben in und von unserem Netzwerk", beschreibt der Berater das Kontrastmodell, "wir haben keine Zentrale, sondern viele Büros und sind lateral vernetzt. Das bedeutet mehr Freiheit für den Einzelnen, aber auch mehr Verantwortung."

2008 wurde der Ingenieur in den Kreis der Partner berufen. "Das ist normal", zuckt er die Achseln, "wesentlich schneller geht kaum." Es kann aber auch länger dauern. Die meisten Senior Consultants warten ein Berufsleben lang auf dieses Angebot. Bei nicht mehr zu leugnender Aussichtslosigkeit polstert man sich gern eine Spezialistennische oder rettet sich in die Selbstständigkeit. Ein guter Berater muss daher sowohl den Sprint beherrschen als auch den 5000-Meter-Lauf. Und was noch? "Das Handwerkszeug lernt man in der Beratung schnell", sagt der Chef-Recruiter, "deshalb ist ein MBA-Abschluss für einen Ingenieur nicht zwingend erforderlich. Aber er ist die perfekte Ergänzung. Das BWL-Wissen eröffnet ganz andere Perspektiven. Das Wichtigste aber ist Begeisterung für die Themen, mit denen wir konfrontiert werden."    CHRISTINE DEMMER

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