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Donnerstag, 21. März 2019

Führung

„Jeder Mitarbeiter hat eine intrinsische Motivation“

Von Claudia Burger | 29. Januar 2016 | Ausgabe 03

Martin Babilas (44) ist seit dem 1. Januar Vorsitzender des Vorstands beim Spezialchemiehersteller Altana in Wesel. Im Interview mit den VDI nachrichten spricht er exklusiv darüber, warum zwischen ihm und Altana die Chemie stimmt.

BU
Foto: Altana/Kirsten Neumann

Martin Babilas ist seit vier Wochen Vorstandsvorsitzender der Altana AG.

VDI nachrichten: Wo sind Sie aufgewachsen und aus was für einer Familie kommen Sie?

Babilas: Ich wurde in Aachen geboren und habe die ersten Lebensjahre dort verbracht. Später sind wir nach Geilenkirchen gezogen, dort habe ich bis zum Abitur gelebt. Meine Eltern sind beide Lehrer gewesen. Ich bin der älteste von drei Brüdern. Wir hatten eine tolle Kindheit. Sie haben andere Wege eingeschlagen, einer ist Arzt in Süddeutschland, der andere ist im kaufmännischen Bereich tätig und lebt im Ruhrgebiet. Die Familienbande sind noch eng.

Martin Babilas

Nach dem Abitur habe ich eine Lehre als Bankkaufmann bei der Sparkasse Aachen gemacht. Danach habe ich in Trier und den USA Betriebswirtschaft studiert. Jetzt wohne ich in Düsseldorf, ich fühle mich schon als Rheinländer.

Altana-Gruppe

Wie kommt es zu Ihrer Affinität zu Wirtschaft und Chemie? Sind Sie auf irgendeine Weise familiär „vorbelastet“?

Mein Vater hat Chemie, Volkswirtschaftslehre und Sport unterrichtet. Ich muss schon zugeben, dass mich das geprägt hat. Er hat seine Inhalte ein bisschen in die Familie getragen. Und insbesondere das Thema Wirtschaft hat mich daher von Anfang an interessiert, das Thema Chemie auch. Vielleicht ist es nicht unbedingt ein Zufall, dass ich eine leitende Position in einem Chemieunternehmen bekleide.

Haben Sie den Chemieunterricht gern gehabt?

Ich habe das anfangs gern gemacht, insbesondere, weil wir zu Hause viele Versuche mit dem Chemiebaukasten gemacht haben. Mein Vater war ein toller Mentor. Die damalige Lehrerin hat den Unterricht aber sehr trocken gestaltet, das hat mir das Schulfach zwar nicht verleidet, aber ich habe es nicht mehr so gern gemacht wie Mathematik oder Physik, die auch Abiturfächer waren.

Warum haben Sie zunächst eine Ausbildung gemacht?

Ich wollte nach den 13 Schuljahren arbeiten, etwas Praktisches machen. Und ich wollte einen Ausbildungsweg mit möglichst vielen Einblicken beschreiten. Bei einer Bank hat man gerade in den Lehrjahren Kontakt zu vielen Privat- und Unternehmenskunden. Das war eine spannende und rückblickend eine sehr lehrreiche Zeit für mich. Ich glaube auch, dass ich dadurch anders studiert habe. Man gewinnt einen anderen Blick für Wesentliches auf der Basis erster Berufserfahrung. Ich würde das nicht missen wollen.

Was war das Thema Ihrer Diplomarbeit?

Ich habe über das Thema „Wertorientierte Unternehmenssteuerung“ geschrieben. Dafür habe ich zwei Konzepte beleuchtet, die aus verschiedenen Denkschulen kommen. Das eine ist der sogenannte Economic Value Added, das andere der Cash Flow Return on Investment. Ich habe damals ein eindeutiges Urteil gefällt, welcher Ansatz mir besser gefallen hat: Economic Value Added. Den nutzen wir heute auch noch bei Altana als wertorientiertes Steuerungskonzept. Eine meiner ersten Aufgaben bei Altana war es, das einzuführen.

Was ist eine wertorientierte Unternehmenssteuerung?

Wertorientierte Unternehmenssteuerung heißt, dass man die Kosten des eingesetzten Kapitals bei der Bewertung der Periodenergebnisse berücksichtigt.

In der klassischen Gewinn- und Verlustrechnung kommt das eigentlich nicht vor. Da haben Sie die Zinsen, das sind aber nur die Aufwendungen für das Fremdkapital. Viele Unternehmen, insbesondere auch die Altana, sind schwerpunktmäßig nicht fremdfinanziert, sondern eigenkapitalfinanziert. Und Eigenkapital ist zunächst nicht mit direkten Kosten in Form eines Preises verbunden. Der Eigentümer bekommt im Prinzip das, was übrig bleibt. Doch das heißt nicht, dass Eigenkapital kostenlos ist, denn der Eigentümer hat die Möglichkeit, das Geld auch in ein anderes Unternehmen zu stecken. Die Kosten des Eigenkapitals sind also letztlich das, was der Eigentümer bekommen kann, wenn er ein Investment mit einem ähnlichen Chancen-Risiko-Profil tätigt. Diese Kosten praktisch in die laufende Rechnung miteinzubringen, das ist der Ansatz dieser wertorientierten Unternehmenssteuerung.

Sie haben auch einen MBA gemacht. Wussten Sie schon immer, dass Sie Führungskraft sein wollen?

Der MBA war Ergebnis meiner Zeit in den USA. Für mich war das damals eine Riesenchance, in die USA zu gehen. Ich bin zu der Partneruniversität meiner deutschen Alma Mater gegangen, die Clark-University in Massachusetts. Es war zunächst ein Jahresprogramm und ich habe dann die Möglichkeit gehabt, das auf eigene Faust auf einen anderthalbjährigen Aufenthalt zu verlängern, um dann die Voraussetzung für den MBA abzuschließen. Ursprünglich wollte ich einfach nur meinen Horizont erweitern, den American Way of Life und -Management kennenlernen. Aber es ist schon so, dass ich relativ früh das Ziel hatte, eine Führungslaufbahn einzuschlagen, ich würde das auf die Zeit der Banklehre datieren. Einfach, weil ich Spaß am Gestalten habe und Herausforderungen gern angehe. Das kann man in der Regel nur im Konzert mit Menschen.

Altana ist Ihre erste und bislang einzige berufliche Station nach dem Studium. Diese Kontinuität ist ungewöhnlich. Hat Sie die große, weite Welt nicht gereizt?

Altana ist in der großen weiten Welt zu Hause. Wir sind ja ein global tätiges Unternehmen. Wir machen mehr als 85 % unseres Geschäftes im Ausland, 30 % auf dem amerikanischen Kontinent, 30 % in Asien. Wir haben weltweit Standorte. Das ist eine tolle Möglichkeit und ehrlich gesagt, das brauche ich auch. Für mich war entscheidend, Herausforderungen zu bekommen, die mir ermöglichen, Handlungsspielräume auszunutzen, auch über mich selbst hier und da hinauszuwachsen. Viele Aufgaben, die ich übernommen habe, waren initial eine Hausnummer zu groß. Das war immer unheimlich spannend. Dies in Verbindung mit unserer Unternehmenskultur, die ich sehr schätze, mit der sehr offenen, wertschätzenden unpolitischen Art der Zusammenarbeit, das ist einfach ein Umfeld, in dem ich mich sehr wohlgefühlt habe.

Eine Aufgabe für mich ist, diese Freiräume, diese Gestaltungsspielräume an die Menschen bei Altana weiterzugeben, damit sie weiterhin bei uns wachsen und ihr Potenzial entfalten können.

Der Bereich Unternehmensentwicklung ist Ihnen nicht fremd. Sie waren bereits einige Jahre Leiter Strategische Unternehmensentwicklung/M&A. Können Sie darauf zurückgreifen?

Das war eine wichtige Zeit. Es war auch meine erste Station in Wesel, die ersten Berufsjahre war ich noch in der alten Konzernholding in Bad Homburg. Ich habe den Bereich damals aufgebaut, weil das Ziel zum einen war, uns strategisch voranzubringen und Strategieentwicklung als Regelprozess ins Unternehmen zu tragen, andererseits auch durch M&A das Portfolio voranzubringen. Das war inhaltlich etwas, das ich mitprägen durfte und auf das ich heute zurückgreifen kann. Wir haben Strukturen geschaffen. Das heißt nicht, dass wir dort stehen bleiben. Veränderungen sind weiterhin ein beständiges Element, um das Unternehmen voranzubringen. Ich bin seit 2007 im Vorstand, und auch wenn ich hier immer hauptsächlich die Finanzverantwortung hatte, habe ich immer auch meine Aufgabe sehr strategisch empfunden.

Wie haben Sie sich auf den Chefposten im Vorstand vorbereitet?

Ich kenne das Unternehmen, die Strategie und die Geschäfte gut, daher bestand der wesentliche Teil meiner Vorbereitung darin, noch intensiver den Kontakt zu den Menschen bei Altana zu suchen. Ich habe Reisen zu den unterschiedlichen Standorten gemacht, um zu erfahren, welche Themen die Menschen bewegen, wo sie Kontinuität möchten, wo sie Veränderungsbedarf sehen. Parallel dazu habe ich eine Intranetumfrage ins Leben gerufen, um die Menschen zu erreichen,die ich nicht persönlich sprechen konnte. Jeder soll die Möglichkeit haben, seine Sichtweise direkt mitzuteilen. Das ist jetzt auch eine wichtige Basis für uns, wenn wir im Führungsteam die weitere strategische Agenda entwickeln.

Können Sie schon etwas zu der Agenda sagen?

Zurzeit möchte ich noch nicht ins Detail gehen, ich habe viele Ideen, aber ich habe auch viele Ideen eingesammelt. In den nächsten Monaten wird die strategische Agenda gemeinsam verortet, dafür werden wir uns intensiv Zeit nehmen.

Wie ist Ihre Einstellung zu Hierarchien?

Hierarchien braucht man im Unternehmen, um es effektiv zu organisieren. Es gibt Verantwortungsbereiche und es gibt gewisse Entscheidungsbefugnisse. Aber die andere Frage ist die Frage der Kommunikation. Und da bin ich überhaupt nicht hierarchisch. Ich schätze es sogar, wenn ich nicht nur „gefilterte Informationen“ oder Informationen aus einem bestimmten Kreis bekomme, sondern von möglichst allen Menschen bei Altana. Das ist im Alltag nicht immer leistbar. Aber ich möchte den Menschen bei Altana vermitteln, dass ich „nahbar“ bin, dass man auch mal direkt auf mich zukommen kann. Ich schätze das. Zum Beispiel setze ich mich in der Kantine nicht immer zu denselben Führungskollegen, sondern dahin, wo gerade Platz frei ist und dann kommt man ins Gespräch.

Wie gehen Sie mit den Herausforderungen um?

Man kann sich mental nur bedingt auf solche Herausforderungen vorbereiten, aber weil ich schon lange im Unternehmen tätig bin, habe ich in einer gewissen Dosierung gelernt, mit der Herausforderung umzugehen. Aber es ist natürlich ein Unterschied, ob man die Nummer1 oder die Nummer 2 ist. Von daher kann ich auch noch nicht sagen, dass ich mental schon bis in die letzte Faser meines Denkens in dieser Rolle angekommen bin. Ich glaube, das braucht auch eine gewisse Zeit. Ich fühle mich aber sehr wohl und gut gerüstet, zusammen mit Kollegen den Erfolgskurs fortzusetzen.

Wie und wann können Sie entspannen?

Für mich persönlich ist wesentlich, dass man sich bei aller Beanspruchung innere Rückzugsräume offenhält. Das ist mir bisher immer gelungen und ich habe keinen Zweifel, dass mir das auch weiterhin gelingt. Da ist ein intaktes privates Umfeld ganz wichtig – meine Familie. Wenn ich nicht auf Dienstreise im Flieger bin, versuche ich, mir die Wochenenden frei zu halten und die Zeit mit meiner Frau und meinem viereinhalbjährigen Sohn zu verbringen.

Ich bin niemand, der Sonntag beim Frühstück mit seinem Laptop herumhantiert. Zudem laufe ich mehrmals in der Woche und mache auch Krafttraining. Rückzugsräume gestehe ich auch meinen Mitarbeitern zu.

Wie würden Sie sich charakterisieren?

Ich bin offen für die Menschen, nicht nur bei Altana, sondern generell auch im Alltag. Ich bin offen für andere Kulturen. Ich bin auch sehr interessiert, fast würde ich sagen, neugierig. Meine Frau würde sagen, ich bin definitiv neugierig. Ich bin sehr wissbegierig und das treibt mich zu einem gewissen Grad auch an. Zudem bin ich leistungsorientiert, zugleich aber auch werteorientiert. Leistung um jeden Preis ist mit mir nicht zu machen, wir müssen immer auf der Basis eines festen Wertegerüsts handeln.

Welche Werte sind das?

In unserem Unternehmensleitbild sind vier Grundwerte definiert, die das Zusammenarbeiten bei Altana bestimmen, nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch mit Partnern und Kunden: 1. Offenheit, beispielsweise für Herausforderungen und Sichtweisen. 2. Wertschätzung für das, was andere beitragen können 3. Handlungsspielraum und 4. Vertrauen. Das ist vielleicht sogar der wichtigste Wert. Ich persönlich bin davon überzeugt, dass jeder Mitarbeiter eine eigene intrinsische Motivation mitbringt.

Es gibt da vielleicht Ausnahmen, und es ist natürlich wichtig, das im Einstellungsprozess zu sortieren. Ich glaube, es kommt dann auf das Umfeld im Unternehmen an, damit sich diese Motivation auch entfalten kann. Ich glaube, ganz demotivierend für Mitarbeiter sind Überforderung oder auch Unterforderung.

Das bedeutet, dass Führungskräfte hier die richtige Dosis finden müssen. Wie wählen Sie Führungskräfte aus?

Wir nehmen uns viel Zeit bei der Auswahl, denn sie ist für die Unternehmensentwicklung zentral. Die fachliche Kompetenz ist wichtig, entscheidend ist aber die Führungskompetenz. Wir haben dafür in den vergangenen Jahren Instrumente entwickelt. Dazu gehören nicht nur Gespräche auf breiter Basis, sondern auch der Führungscheck. Das ist ein Auswahlverfahren, bei dem wir Führungskräfte auch in Führungssituationen bringen.

Welchen Stellenwert hat die Innovationskultur in Ihrem Unternehmen?

Innovationskultur ist von der Unternehmenskultur nicht zu trennen. Innovationen brauchen ein Umfeld, in dem sie sich entwickeln können, und da sind unsere Werte eine wesentliche Basis. Innovation ist ein wichtiger Aspekt der Strategie. Mehr als 1000 Menschen sind bei uns in Forschung und Entwicklung tätig. Wir als Führungskräfte widmen dem Thema auch persönlich Aufmerksamkeit. Das ermöglicht uns auch, nennenswerte Beträge in diesen Bereich zu investieren. Wir investieren im Feld der chemischen Industrie überdurchschnittlich viel.

Haben Sie Fachkräftemangel?

Heute leiden wir nicht darunter. Wir tragen selbst dazu bei, dass das auch in Zukunft kein Thema wird. Wir haben eine Ausbildungsquote von 5 % in Deutschland. Zudem haben wir in den vergangenen Jahren unser Hochschulmarketing ausgebaut. Und wir fördern das Interesse von Kindern an Chemie in unterschiedlicher Form mit Aktionstagen und Schulbesuchen.

Hat Ihr Sohn einen Chemiebaukasten?

Noch nicht. Aber ich werde ihm später einen schenken, um ihn auch für Chemie zu begeistern.