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Donnerstag, 21. Februar 2019

Strategie

Scheiden tut weh – und die Art und Weise entscheidet mit über den Erfolg der Firma

Von Chris Löwer | 16. Dezember 2011 | Ausgabe 50

Ganze Branchen müssen sich neu aufstellen oder einzelne Firmen Managementfehler der Vergangenheit ausbügeln, sodass Konzerne wie RWE, E.on, Bayer oder Nokia bereits Arbeitsplatzabbau oder sogar Entlassungswellen angekündigt haben. Doch allzu oft gehen dabei auch verunsicherte Mitarbeiter, die gehalten werden sollen. Ein Effekt, der sich durch gutes Trennungsmanagement eindämmen lässt.

Das merkwürdig hölzerne Telefonat, das Yahoo-Verwaltungsratschef Roy Bostock mit Carol Bartz, Chefin des Internetkonzerns Yahoo, an einem Dienstagabend Anfang September führt, endet mit Bartz‘ erzürnten Worten "Ich dachte, du hättest mehr Klasse."

Nach zweieinhalb Jahren an der Spitze des kränkelnden Unternehmens hatte Bostock der einst hochgelobten Chefin kühl eine juristisch unverfängliche Formulierung des Anwalts vorgelesen. Eigene Worte des Bedauerns oder der Anerkennung fand der Verwaltungsratschef nicht. "Warum hast du nicht die Eier, es mir selbst zu sagen?", meint die Geschasste noch fassungslos und wird in den folgenden Tagen die Presse mit allen Details dieser, gelinde gesagt, Instinktlosigkeit versorgen. Entlassungen auch auf unteren Ebenen sind bei dem Internetpionier nichts Neues und sorgen schon für genug Unsicherheit in der Belegschaft. Doch der grobklotzige Rauswurf der Chefin war ein verheerendes Signal an die verbleibenden Leistungsträger im Unternehmen.

Wenn, wie jetzt wieder angesichts neuer Krisenängste und Branchenumstrukturierungen im Energiesektor, massiver Arbeitsplatzabbau und sogar Entlassungen anstehen, ist die Gefahr groß, dass gepatzt wird. "Gerade in ingenieurgetriebenen Unternehmen wird eher selten ein sauberes Trennungsmanagement bei gleichzeitiger Bindung der verbleibenden Mitarbeiter praktiziert", sagt die Hamburger Karriereberaterin Andrea Schottelius. Auf mitunter fragwürdiges Gebaren trifft Achim Mollbach, Bereichsleiter Human Resources Management der Managementberatung Kienbaum.

Er kennt Beispiele, in denen Führungskräfte in einer Mitarbeiterversammlung erfahren, dass ihre Stelle und damit auch ihr Job wegfällt. Niemand hat vorher mit ihnen gesprochen. Manchmal weiß es der Kollege durch den Flurfunk eher als der Betroffene selbst. Manchmal gibt es nur einen formalen Brief. Eine Verabschiedung gibt es auch nicht in jedem Unternehmen und schon gar keine Hilfestellung bei der anstehenden Jobsuche. "Wenn so mit Mitarbeitern umgesprungen wird, ist das ein schlechtes Signal in die gesamte Organisation", sagt Mollbach.

Was zu einem guten Kündigungsgespräch gehört

Eines, das sich Leistungsträger schon mal nach einem besseren Arbeitgeber Ausschau halten lässt. "Oft gehen jene freiwillig, die man gerne behalten hätte", sagt Anne Schüller, Expertin für Mitarbeiter- und Kundenloyalität. Denn die Verbleibenden beobachteten sehr genau, wie eine Kündigung abläuft. Allein schon unterkühlte Sachlichkeit wirke ungut, ganz zu schweigen von fadenscheinigen Gründen oder gar einem Schlechtreden des scheidenden Mitarbeiters. Daher lautet Schüllers Grundregel: "Fairness im Umgang mit Scheidenden sorgt für eine größere Loyalität der Bleibenden." Letztlich sei eine juristisch wasserdichte Trennung nicht das Entscheidende, sondern wie gekündigt wurde.

Denn ein halbwegs harmonischer Ausstieg macht es nicht nur den Entlassenen leichter, sondern beruhigt auch die Bleibenden, meint Schüller, die nun nicht in Schockstarre und Angst verharren, worunter letztlich die Produktivität leidet. Eine neue Gefahr bestehe darin, dass die jüngere, technikaffine Generation eher ihrem persönlichen Netzwerk als dem Arbeitgeber treu sei, meint Schüller, weswegen die Beraterin künftig verstärkt Abwanderungswellen erwartet, wenn es zu Einzelkündigungen kommt.

Was also tun, damit Demotivation und unbeabsichtigte Fluktuation erst gar nicht einreißen? Eine klare Informationspolitik steht für Personalberaterin Schottelius am Anfang: "Warum Kündigungen notwendig geworden sind, muss klar und nachvollziehbar kommuniziert werden wie auch ein starkes Signal an die Verbleibenden, dass sie gebraucht werden." Und zwar nicht durch eine Rundmail des Vorstandsvorsitzenden aus der Ferne, sondern im direkten Gespräch und durch Vorgesetzte, die in regelmäßigem Kontakt zu den Mitarbeitern stehen.

Letztlich geht es auch darum, einen scheinbaren Widerspruch aufzulösen, wenn mitten im Personalabbau Mitarbeiter gebunden werden sollen. Nur wen? "Dazu müssen Leistungsträger identifiziert werden, was technologieorientierte Unternehmen nicht immer beherrschen, weil es an einem professionellen Talent-Management und der entsprechenden Systematisierung von Informationen fehlt", berichtet Kienbaum-Berater Mollbach. Dabei müssen die Personaler oft gar nicht bei null anfangen, sagt er, denn meist lägen Daten aus Potenzialanalysen, Mitarbeiter-, Jahres- und Zielvereinbarungsgesprächen oder Beurteilungen vor, die nur zusammengeführt und ausgewertet werden müssten. Bei kleinen Unternehmen genüge manchmal auch die eigene Beobachtung. Außerdem: Um verlässlich Leistungsträger ans Unternehmen zu binden, bedarf es einer soliden und zukunftsfesten Personalplanung, auf die Mollbach auch nicht immer trifft. Folge: "Eine Salamitaktik, bei der alle zwei, drei Monate doch wieder Mitarbeiter gehen müssen, ist absolutes Gift für das Vertrauen in den Arbeitgeber", warnt er.

Als Gift wirkt zudem die steigende Arbeitsbelastung, wenn Personal abgebaut wird. Weniger Mitarbeiter müssen mehr Aufgaben bewältigen. "Das ist vielen Firmen nicht bewusst", sagt der Experte. Also gilt: Prozesse entschlacken und optimieren, Aufgaben reduzieren und beurteilen, was wer wirklich tun muss und die Aufgaben klar zuordnen. Andernfalls droht Überlastung, an der auch der leistungsfähigste Mitarbeiter scheitert. Mollbach: "Dann nutzt weder mehr Gehalt noch Bindungsmanagement."   CHRIS LÖWER