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Donnerstag, 23. November 2017, Ausgabe Nr. 47

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Arbeit

Wege aus der Verdichtungsfalle

Von Wolfgang Schmitz | 8. Juli 2016 | Ausgabe 27

Autogenes Training und Kniebeugen firmieren in vielen Unternehmen unter „Gesundheitsmanagement“. Das reicht bei Weitem nicht, meint die Arbeitspsychologin Anja Gerlmaier. Um der zunehmenden Arbeitsverdichtung Herr zu werden, sollte über neue Formen der Arbeitsgestaltung nachgedacht werden. Das von ihr koordinierte Projekt „Ingemo“ soll Arbeitgeber auf effektive Prävention hinweisen.

Anja Gerlmaier große BU
Foto: panthermedia/Wavebreakmedia

Die Zeit muss sein. Regelmäßige Pausen sind allerdings nur ein Mittel, um vor Krankheiten und Ausfällen zu schützen.

VDI nachrichten: Was verbirgt sich hinter „Ingemo“?

Gerlmaier: Wir haben im April dieses Jahres das Projekt gestartet, um arbeitspsychologisches Know-how – insbesondere in den Unternehmen der Elektro- und Metallindustrie – aufzufrischen. Dadurch sollen psychosoziale Belastungen abgebaut und gesundheitliche Ressourcen aufgebaut werden.

Zur Person

„Auffrischen“ klingt, als sei das Wissen um das Problem zwischendurch verschwunden.

In den 70er- und 80er-Jahren gab es im Zusammenhang mit der Humanisierung der Arbeit viele gute Ideen, wie man über teilautonome Gruppenarbeit oder Jobrotation Beanspruchungen mindern kann. Damals hatten wir es allerdings vor allem mit monotoner Fließbandarbeit und physischer Belastung zu tun. Das hat sich in den vergangenen 20 Jahren durch die Zunahme wissensintensiver Tätigkeiten erheblich verändert.

Wie sehen diese Veränderungen aus?

Die Arbeitsverdichtung führt dazu, dass in immer kürzeren Zyklen immer mehr Dinge verrichtet werden müssen. Hinzu kommt Multitasking mit ungeplantem Zusatzaufwand: Hier wird etwas dazwischengeschoben und dort etwas. Und das alles vor dem Hintergrund, dass technische Innovationszyklen immer kürzer werden und die Menschen sich immer neu einarbeiten müssen. Der Druck wächst durch Personalknappheit, durch neue Steuerungsformen und Rationalisierungsstrategien. Fällt ein Mitarbeiter aus, setzt das eine Kaskade in Gang – die Leute lassen sich krankschreiben.

Wäre es nicht die beste Lösung, Personaldecken zu vergrößern?

Neue Mitarbeiter müssen eingearbeitet werden. Das entlastet die etablierten Fachkräfte nicht. Die Personalressourcenplanung sieht in vielen Firmen keine Puffer mehr vor. Das Prinzip „Es wird schon irgendwie gehen“ hat Vorrang. Teilweise wird in Betrieben bewusst unrealistisch geplant. So werden Arbeitsunfähigkeitsquoten falsch angesetzt. Obwohl man weiß, dass die Quote bei rund 9 % liegt, wird im Personalansatz für das folgende Jahr eine Quote von rund 3 % veranschlagt. Das hat zur Folge, dass der Personalschlüssel nicht stimmt.

Damit schaden sich die Unternehmen doch selbst.

Langfristig sicherlich, aber kurzfristig müssen Führungskräfte gegenüber der Geschäftsführung keine hohen Personalkosten rechtfertigen. Letztlich hat das alles mit neuen Steuerungsformen zu tun. Das Personal wird fast nur noch als Kosten- und nicht mehr als Produktivfaktor betrachtet. Wenn man als Personalverantwortlicher ständig argumentieren muss, warum man höhere Personalkosten verzeichnet, kommt das in der Chefetage nicht gut an. Wenn Führungskräfte einen hohen Personalschlüssel ansetzen, laufen sie Gefahr, auf variable Entgelte verzichten zu müssen. Langfristig kann der enge Personaleinsatz allerdings dazu führen, dass ganze Schichten zusammenbrechen und die Leistungsträger derart unter Druck geraten, dass sie es nicht mehr packen.

Mit Leistungsträger meinen Sie auch die Ingenieure?

Nicht nur. Es geht auch um qualifizierte Facharbeiter. Durch Digitalisierung, Stichwort Industrie 4.0, wird Facharbeit durch wissensintensive Anteile geprägt. Das steigert die intellektuellen Anforderungen, aber auch die psychischen Belastungen bei Ingenieuren wie bei Facharbeitern.

Welche Erwartungen verbinden Sie mit dem Projekt Ingemo?

Wir schauen nicht nach dem Umfang der psychischen Belastungen. Die kennen wir weitgehend. Wir wissen aber nicht, wie wir die Unternehmen dazu anleiten können, diese Belastungen abzustellen. Fakt ist, dass Arbeitsschutzbeauftragte in den Unternehmen nicht über das erforderliche Know-how verfügen.

Dann mangelt es offensichtlich an der Ausbildung dieser Beauftragten.

Ja, für die Lösung der Probleme braucht es arbeitspsychologisches Wissen. Arbeitsschutzbeauftragte müssen intensiv geschult werden, das aber dauert. Und da auch die Vorgesetzten in der Regel keine entsprechende Schulung durchlaufen haben, fehlt auch in den Chefetagen das Wissen. Dabei spielen Ressourcenplanung, Arbeitsgestaltung und mitarbeiterorientierte Führung eine wichtige Rolle. Da erleben wir immer wieder massive Unkenntnis. Unser Projekt soll Unternehmen aufzeigen, wo Arbeitsgestaltungspotenziale liegen.

Nennen Sie ein Beispiel.

Mitarbeiter von Landmaschinenherstellern sind durch das Saisongeschäft phasenweise stark beansprucht. Arbeitszeiten von 50 bis 60 Stunden sind keine Seltenheit. Mit einem effektiven Pausenmanagement kann man lange ohne Produktivitätseinbußen arbeiten. Nach jeder Stunde fünf Minuten Entspannung können reichen. Die Mitarbeiter bleiben nachgewiesenermaßen länger gesund. Das setzt die Bereitschaft der Führung voraus, Mitarbeiter, die eine kurze Auszeit nehmen, nicht als Low-Performer abzustempeln.

Braucht man für ein solches Steuerungssystem Spezialisten im Unternehmen?

Die Führungskräfte vor Ort sollen entscheiden. Sind sie entsprechend ausgebildet, wissen sie, wann eine Pause Sinn macht. Das umzusetzen, bedeutet keinen großen technischen Aufwand. Gerade bei Wissensarbeitern wie Ingenieuren ist das kein Problem.

Wie erleben Sie die Praxis in den Unternehmen?

Wir stellen fest, dass sich Mitarbeiter, speziell Ingenieure, häufig keine Pausen gönnen. Das ist für sie verschwendete Zeit. Es wäre hilfreich, wenn einige Mitarbeiter die anderen mitnehmen würden. Wenn alle gemeinsam eine Kaffeepause einlegen, fördert das schon die Kommunikation. Spielen die Führungskräfte nicht mit, geht der Schuss nach hinten los. Sinnvoll sind Betriebsvereinbarungen, damit die Beschäftigten wissen, dass sie sich die Auszeit gönnen dürfen.

Es geht also um die Institutionalisierung und Kultivierung von Präventionsmaßnahmen.

Richtig. In den 80er-Jahren haben Betriebsräte versucht, im Rahmen der Bildschirmarbeitsplatzverordnung Zwangspausen einzuführen, etwa indem der Rechner automatisch herunterfuhr. Die Mitarbeiter fühlten sich gegängelt. Der Betriebsrat stand als Buhmann da, weil die Leute nicht sensibilisiert waren. Präventive Maßnahmen wie das Pausensystem müssen kommuniziert werden. Der Tätigkeitswechsel innerhalb eines Betriebs ist ein anderes Beispiel, Beschäftigte aus Spezialisierungsfallen zu befreien.

Aber spezialisierte Mitarbeiter sind doch kaum ersetzbar, ein Tätigkeitswechsel scheint daher wenig sinnvoll.

Tätigkeitswechsel setzen die Bereitschaft der Beschäftigten voraus, sich auf Neues einzulassen, und die Bereitschaft der Führungskräfte, sie aus ihrer Abteilung zu entlassen. Zudem muss sich die Unternehmensführung auf flexible Konzepte einlassen. Das kostet Geld für Weiterbildung und bedeutet in der Übergangsphase des Mitarbeiters womöglich eine Produktivitätsminderung. Fehlt einem Beschäftigten, der etwa 20 Jahre lang das gleiche SAP-Modul bediente, aber Alternativwissen, kann das das Unternehmen teurer zu stehen kommen.

In welcher Phase befindet sich das betriebliche Gesundheitsmanagement?

Viele kleinere und mittlere Betriebe sind stolz, Gesundheitssysteme eingeführt zu haben. Mit Seminaren für autogenes Training oder Gesundheitstagen glauben sie sich auf der sicheren Seite. Es sollte aber vor allem um systematische Arbeitsgestaltung gehen.

Welchen Stellenwert nehmen Präventivmaßnahmen im Vergleich zu anderen Personalstrategien in Unternehmen ein?

Maßnahmen werden meist von der Konjunktur abhängig gemacht. Es fehlt der Weitblick, um positive Auswirkungen betrieblichen Gesundheitsmanagements zu erkennen. Vielfach dient es als Feigenblatt: Seht her, wir tun was für die Mitarbeiter. In Stresspräventionsseminare gehen oft diejenigen, die entweder durch Stress krank waren, oder diejenigen, die schlicht und einfach die Zeit dafür und Interesse daran haben, auch wenn sie nicht gestresst sind. Die hochgradig Gestressten lehnen solche Maßnahmen ab, weil der Schreibtisch zu voll ist. Sähen die Verantwortlichen, dass mit effektiven Arbeitsgestaltungsmaßnahmen Krankheitsquoten abgebaut und Produktionszuwächse erzielt werden können, würden sie besser für ihre gestressten Mitarbeiter sorgen. 

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