„Digitalisierung beginnt mit dem Analogen“

Wer künftig erfolgreich sein will, muss sich von der industriellen Logik lösen, sagt Erfolgsautor Reinhard K. Sprenger.

VDI nachrichten: Herr Sprenger, Sie haben 260 Seiten über die Digitalisierung im Unternehmen geschrieben, ohne ein einziges Mal auf die Technik einzugehen.

Sprenger: Nach meinem Eindruck wird die Diskussion über die Digitalisierung von der falschen Seite her aufgezäumt. Man überlegt, was technisch möglich ist, und versucht es dann auszurollen. Für mich ist das ein fundamentales Missverständnis. Die Digitalisierung ist in erster Linie eine soziale Revolution, erst dann folgt die Technik. Denn Technik erzeugt keine Ideen, sondern Ideen erzeugen Technik. Mir ist wichtig, dass die alte Erkenntnis, dass jede Digitalisierung mit dem Analogen beginnt und mit dem Analogen endet, in den Unternehmen ernst genommen wird.

Nun sind deutsche Firmen auf dem Weltmarkt sehr erfolgreich. Das spricht dafür, dass sie vieles richtig machen.

Wenn wir uns die Entwicklungen in den USA und vor allem in Asien ansehen, kann man nur sagen: Noch sind wir erfolgreich. Aber die Deutschen verstehen sich eher auf die Perfektionierung des bereits Perfekten. Geht es um etwas wirklich Neues, Disruptives, sind wir sehr zurückhaltend. Wir wären sehr viel erfolgreicher, wenn wir nicht so erfolgreich wären.

Zweifel an der Optimierungsintelligenz

Die Leistung der sogenannten Hidden Champions ist gerade, dass sie ihre Produkte kontinuierlich weiterentwickeln statt bei Innovationen auf einen Big Bang zu setzen. Wandelt sich diese Stärke gerade in eine Schwäche?

Das ist vielleicht zu scharf formuliert. Wir verbessern, wir optimieren und wir reparieren sehr gut. Ich bezweifle aber, dass diese Optimierungsintelligenz ausreicht angesichts der fundamentalen Umbrüche, die wir um uns herum erleben.

Wir stellen uns das Unternehmen immer noch in der Logik der Industrialisierung als gut geölte Maschine vor. Innerhalb dieser Logik ist der Mensch ein Lückenbüßer für alles, was die Maschine nicht leisten kann. Wir müssen heraus aus dieser psychoorganisatorischen Fehlkonstruktion. Es geht darum, das gesamte Unternehmen viel stärker vom Kunden her zu denken. Also nicht mehr von innen nach außen, sondern von außen nach innen: Was brauchen die draußen? Nicht: Was haben wir und was können wir?

Aber ist es nicht gerade der zentrale Wettbewerbsvorteil der mittelständischen Industrie, dass sie sich als Problemlöser ihrer Kunden versteht?

Das galt sicher in der Vergangenheit. Aber nicht mehr unter den Bedingungen einer digitalen Wirtschaft. Das Paradigma der Zukunft wird die Plattformwirtschaft sein. Da sehe ich im Mittelstand noch – wenn man es freundlich formuliert – eine gewisse Schläfrigkeit.

Entweder-oder-Land

Was kann der Mittelstand tun, um auf diese Plattformökonomie umzuschwenken?

Zunächst einmal ist es wiederum eine Mentalitätsfrage. Als größtes mentales Hindernis auf dem Weg in die digitale Zukunft sehe ich das Phänomen, dass wir ein typisches Entweder-oder-Land sind. Entweder-oder, schwarz oder weiß, alles oder nichts. Im Fernen Osten ist man sehr viel weiter in Richtung des Sowohl-als-auch, des Mehr-oder-weniger und „heute hier und morgen anders“. Das scheint mir erheblich pragmatischer und zukunftsorientierter zu sein.

Wie soll diese Mentalität überwunden werden?

Wir sind gut beraten, mit einer Vordergrund-Hintergrund-Unterscheidung zu arbeiten. Im Hintergrund werden die Maschinen rattern, werden die Algorithmen ihr Spiel treiben. Aber im Vordergrund können wir Dinge schaffen, die nur ein Mensch leisten kann. Das gilt insbesondere dann, wenn wir in Widersprüche hineinlaufen. Denn Maschinen werden nie mit Widersprüchen klarkommen, das können nur Menschen. Menschen mit Mut und Urteilskraft. Allein schon mit Blick auf die immensen Datenberge, die in vielen Unternehmen aufgehäuft werden. Ein Unternehmen baut aber auf Sand, wenn da niemand ist, der wirklich Kausalität von Korrelation zu unterscheiden weiß und über Intuition verfügt.

Führungskräfte fit machen

Um diese Überlegungen auf die Praxis anzuwenden: Welche Bestandteile sollte ein Nachwuchsprogramm haben, das angehende Führungskräfte fit macht für diese Herausforderungen?

Ich bezweifle, dass dieses „Fitmachen“ tatsächlich zentral zu steuern ist. Viel wichtiger ist die Bereitschaft des Mitarbeiters, gierig auf Neues zu sein, die Dinge von der anderen Seite zu sehen und Ambivalenzen zu erkennen. Auf der Ebene der Leistungsfähigkeit gehört dazu, „die Frage hinter der Antwort zu sehen“. Also sich so zu öffnen dafür, dass das gegenwärtige Produkt nicht mein Weiterdenken blockiert. Sondern ich erst einmal frage: Wie lautet eigentlich das Problem, das hinter der gegenwärtigen Lösung steht? Denn nur derjenige, der sich die Gegenwart anders vorstellen kann als die existierende, verfügt über Zukunft.

Auf der Ebene der Leistungsmöglichkeit kommen wir um eine ernstgenommene Vertrauenskultur nicht herum. Als Chef brauche ich wirklich Vertrauen in die Selbstorganisationsfähigkeit der Menschen. Ich muss das Reporting- und Monitoringsystem angemessen und überlegt zurückfahren, um Freiräume zu schaffen, in denen sich diese Vertrauenskultur entfalten kann. Deshalb brauche ich keine raumfüllenden Führungskräfte, sondern raumöffnende.

Sie fordern, die Personalabteilungen zu Dienstleistern für die Fachabteilungen zu machen, weil letztere näher am Kunden seien. Aber ist diese Forderung nicht längst erfüllt?

Ich sehe häufig noch Personalabteilungen, die ihre Instrumente aus dem Zeughaus der klassischen Personalarbeit holen, mit Mitarbeiterbefragung, Mitarbeitergespräch und 360-Grad-Beurteilung. Sie werden niemals unternehmerische Disposition erzeugen, indem sie die Leute durch Feedbackmühlen schleifen. Zusammenarbeit und Kreativität schließen gegenseitiges Dauerzensieren aus.

Managementfirlefanz abschaffen

Was sollten Personalabteilungen stattdessen tun?

Sie sollten sich selbst als eigenlogische Abteilungen auflösen. Sie sollten jede Menge Managementfirlefanz abschaffen. Wir haben in der Vergangenheit die Lebendigkeit in den Unternehmen ausgetrieben durch viele antiagile Tools und wuchernde Erniedrigungsbürokratie. Wir haben die Kooperation durch die Addition von Einzelleistungen ersetzt und immer kundenfeindlichere Strukturen geschaffen. Auch für Personaler darf es nur externe Kunden geben, keine internen.

Sie betonen in Ihrem Buch, dass jemandem zu vertrauen stets bedeute, dies in Bezug auf etwas Spezifisches zu tun. Deshalb die Frage an den Sportwissenschaftler und Fan von Rot Weiss Essen: Vertrauen Sie Jogi Löw, dass er die deutsche Mannschaft in das Endspiel führt?

Nach meinem Eindruck denkt Löw wie die meisten Wirtschaftsführer zu sehr pfadabhängig und bleibt so Gefangener seiner vergangenen Erfolge. Die deutsche Mannschaft ist aktuell extrem ausrechenbar. Die Gegner wissen, wie die Deutschen spielen und haben sich darauf eingestellt. Aber selbst, wenn Deutschland Weltmeister würde: Auch Bundestrainer haben ein Verfallsdatum.