„Daten sind beim Auto die neue Währung“

Bits & Bytes lassen sich monetarisieren, meint Johannes Stock von der Unternehmensberatung Futurice. Doch der Gegenwert müsse stimmen. Das haben seiner Ansicht nach nicht alle Autohersteller verstanden.

VDI nachrichten: Dass sich Automobilhersteller verändern müssen, ist unbestritten. Elektromobilität, Autonomes Fahren und Digitalisierung sind nur drei Beispiele. Wo stehen die deutschen Hersteller momentan?

Stock: Vieles ist im Umbruch und es stehen wohl mehr Fragezeichen im Raum als Ausrufezeichen. Der Motor hinter fast allen dieser Entwicklungen sind Daten. Daten ermöglichen es den smarten Unternehmen, ihre Botschaft und das Kundenerlebnis maßgeblich zu stärken und zu aktualisieren. Käufer eines Premiumfahrzeugs werden sich fragen, ob auch alles aus dem digitalen Bereich rund um das Fahrzeug dem Premiumanspruch genügt – und denen muss ich sagen, dass das in vielen Fällen noch nicht der Fall ist. Die Autohersteller haben sich zwar seit Jahren in diese Richtung entwickelt, aber da ist eben auch noch reichlich Luft nach oben.

Daten sind eine neue Währung?

Ich denke, es entsteht gerade weltweit in breiten Schichten eine Sensibilität für den Wert von Daten. Man gibt sein Geld ja auch nur für etwas aus, für das man einen bestimmten Gegenwert bekommt. So ist es auch mit Daten und genau das müssen diejenigen verstehen, die diese Daten haben möchten.

Gerade in Deutschland tut man sich mit dem Herausgeben von Daten schwer. Wie können Autohersteller das aufbrechen?

Bei Payback sind die Kunden ja auch ohne Weiteres bereit, ihre Einkaufsdaten für einen bestimmten Gegenwert preiszugeben. Autohersteller müssen verstehen, dass bei Kunden im Hinterkopf immer eine Kosten-Nutzen-Analyse stattfindet – und wenn die stimmt, dann werden sie auch bereit sein, Daten zur Verfügung zu stellen. Ich spreche dabei von einem sich selbst verstärkenden Regelkreis der Datenökonomie. Das bedeutet, wenn auf Grundlage von Vertrauen Daten zur Verfügung gestellt werden und der Kunde einen Service zurückerhält, den er möchte, wird das das Vertrauen weiter erhöhen und der Kunde ist bereit, mehr Daten zur Verfügung zu stellen und erhält mehr Services.

Futurice

Das international tätige Unternehmen entwickelt digitale Lösungen und unterstützt Unternehmen und Organisationen dabei, die digitale Transformation mit Erfolg zu bewältigen. Die im Jahr 2000 in Finnland gegründete Digitalberatung hat heute über 500 Mitarbeiter in Helsinki, Tampere, Stockholm, Oslo, London, Berlin und München.pek

Sie sprachen das Vertrauen als Grundlage zur Datenfreigabe an. Genau das ist bei Autokunden durch den Dieselskandal derzeit aber erschüttert …

Autohersteller haben mit massiven Vertrauensverlusten zu kämpfen. Die Zeit des blinden Vertrauens ist definitiv vorbei. Was mich allerdings etwas optimistisch stimmt, ist die immer größere Transparenz, die es Schummlern oder Betrügern immer schwieriger macht, das vor seinen Kunden geheimzuhalten.

Vertrauen durch Transparenz?

Genau, das kann für einzelne Autohersteller ein großer Wettbewerbsvorteil sein, wenn sie den Kunden vermitteln können, nicht nur Minimalstandards in Sachen Datensicherheit und informationeller Selbstbestimmung einzusetzen, sondern vom Kunden so wahrgenommen werden, dass man sich von allen Autoherstellern am besten um Daten des Kunden, nämlich in seinem Sinne, kümmert. Das kann am Ende des Tages das berühmte Zünglein an der Waage sein, das bei der Kaufentscheidung für oder gegen einen Anbieter führt.

Also können Daten über einen Kauf entscheiden?

In Zukunft immer mehr. Neben den ganzen Assistenz- und Autonomiesystemen sowie der Datensicherheit werden innovative Mobilitätskonzepte immer wichtiger. Die Autohersteller müssen verstehen, dass die Menschen in Zukunft weniger in reine Technik investieren werden, sondern in Mobilitätserlebnisse.

Ist die neue Datenschutzgrundverordnung dabei eher ein Förderer oder ein Hemmschuh?

Oberste Priorität – egal ob Auto- oder Spielzeughersteller – muss sein, die Daten der Kunden zu sichern und zu schützen. Wenn ich im Auto unterwegs bin, werden jede Menge Daten produziert. Durch das Auto selber, durch die Umgebung und durch den Fahrer. Für letzteren muss immer transparent sein, welche Daten von ihm eingesammelt werden, für welchen Zweck sie verwendet werden und wie mit ihnen umgegangen wird. Da wurde mit der Datenschutzgrundverordnung ein großer Schritt gemacht und rechtliche Grundlagen geschaffen.

Also alles gut mit der DSGVO?

Jein. Das Ganze muss noch weiter ausdifferenziert werden. Wir brauchen Grundlagen, damit Unternehmen sich einerseits im rechtssicheren Raum bewegen können, andererseits aber auch so viel Freiheit haben, um neue Dinge auch ausprobieren und testen zu können. Sonst hätten wir gegenüber Autoherstellern aus den USA oder China echte Wettbewerbsnachteile.

Welche Rolle hat der Ingenieur im datengetriebenen Umfeld?

Sein Aufgabenfeld verlagert sich etwas. Es gibt schon jetzt nicht mehr den klassischen, hochspezialisierten Ingenieur, der am Reißbrett Antriebswellen entwickelt. Sein Spezialwissen ist ein Kuchenstück einer ganzen Torte. Ich erlebe aktuell, dass Ingenieure mehr und mehr genau diese Brückenkompetenzen aufbauen, die für interdisziplinäre Zusammenarbeit wichtig ist.

Was meinen Sie mit Brückenkompetenzen bei Ingenieuren?

Ich erlebe Ingenieure, die anfangen in Richtung Visualisierungen sowie in die Modellierung von Daten und Systemen zu denken. Die auch Designaspekte oder ökonomische Aspekte in ihren Arbeiten berücksichtigen. Zur sehr soliden Ausbildung, die unsere Ingenieure gerade auch in Deutschland genießen, kommt das Verständnis für das große Ganze und dadurch werden neue Kompetenzen entwickelt. Ingenieure übernehmen nicht einen spezifischen Job innerhalb der Wertschöpfungskette, sondern sie sind aktive Mitgestalter des Wandels.

Können kleine Autohersteller schneller auf Veränderungen reagieren als große? Oder anders gefragt: Wie flexibel sind sie?

Auffällig ist, dass sich bei allen ein Wille zum Experimentieren entwickelt hat, quasi eine Experimentierkultur. Da werden Prototypen und Projekte entwickelt, um zu sehen, was wirklich beim Kunden ankommt. Auch wenn es banal klingen mag, aber das ist ein großer Schritt. Der weg vom Supply-Denken im Sinne von „wir stellen dem Markt etwas zur Verfügung, von dem wir glauben, dass es gut ist und der Kunde kauft das dann“, hin zu einer ganz klaren Ausrichtung auf Kundenwünsche, einer nutzerzentrierten Sicht.

Konkret bedeutet das?

Drei Subscription-Beispiele: mit „Access by BMW“ haben US-Kunden statt einem Auto eine Aboflatrate, mit der sie je nach Bedarf zwischen verschiedenen Modellen wählen können. Porsche bietet Ähnliches mit „Porsche Passport“ an. Care by Volvo ist eine fixe Monatsrate, die außer dem Tanken sämtliche andere Kosten, von der Steuer über Versicherung bis zu Reparaturen und Pannenhilfe beinhaltet.

Also eine neue Form von Autobesitz?

Absolut richtig. Der Kunde muss sich nicht mehr für ein Auto entscheiden, das ihn die nächsten zehn Jahre begleiten muss. Wer weiß, was in dem Zeitraum alles passieren kann und für das ein anderes Fahrzeug idealer wäre als das, das man vor drei Jahren gekauft hat? Ein Kind kommt dazwischen, ein Haus muss gebaut werden usw. Das ist eine völlig andere Herangehensweise, die sich – wie bei Porsche und BMW – an den sich manchmal täglich wechselnden Lebensumständen des Kunden orientiert. Heute brauche ich einen Van, um mit den Kindern und deren Freunden ins Phantasialand zu fahren, morgen brauche ich einen schnellen Reisewagen für dienstliche Termine und übermorgen möchte ich im Sportcoupé ein paar flotte Runden auf dem Nürburgring drehen. Alles machbar mit solchen Konzepten.

Welche weiteren Möglichkeiten sehen Sie?

Mit Care by Volvo kauft der Kunde Mobilität. Außer Tanken sind sämtliche anderen Leistungen im Abo enthalten, selbst der Wechsel von Sommer- auf Winterreifen. Und ein Fahrzeugwechsel ist auch möglich. Das spart dem Kunden nicht nur viel Zeit und Aufwand – Volvo hat verstanden, dass Kunden ihr Fahrzeug fahren und nicht verwalten möchten. Das alles sind neue und andere Herangehensweisen an das Thema Mobilität, die die Kundenwünsche sehr stark in den Mittelpunkt rückt.

Müssen sich Autohersteller intern ganz anders aufstellen, um den Wandel an vorderster Front gestalten zu können?

Ganz klar, aber das wird ja auch schon betrieben. Hier die Motorenentwicklung, da die Designabteilung, dort die Fahrwerksmenschen und jeder kocht an der Suppe, die der Vorstand sich wünscht – das funktioniert heute nur noch bedingt. Es geht darum, digitale Ökosysteme aufzubauen, in dem das Auto ein Bestandteil unter vielen anderen ist. Die Notwendigkeit, das zu tun, schafft gleichzeitig einen Zugzwang, die Arbeitsweisen nachhaltig zu verändern. Ich sehe die Diskussionen um Data Economy als einen Katalysator für genau diese Entwicklung, nämlich interdisziplinär zu arbeiten. Verschiedenste Leute mit unterschiedlichen Hintergründen und Fachwissen zusammenzubringen und daraus die magische Suppe zu kochen, die dann dafür sorgt, dass kundenzentriert, aber auch mit bester Technologie und dem besten Know-how aus allen Bereichen des Unternehmens an die Sache herangegangen wird.

Der klassische Ingenieur ist also nicht tot, sondern lebt und arbeitet nur anders?

Kann man so sagen. Seine Grundtugenden und sein Know-how sind wahrscheinlich gefragter denn je, aber seine wissenschaftlichen Grundlagen befähigen ihn, nicht jedem Hype hinterherzulaufen und jedes Buzz-Word abzufeiern, sondern dass sein Wirken einen wirklichen Kundennutzen stiftet und damit auch wertstiftend für sein Unternehmen ist.

Wie müssen Unternehmen denn nun aufgestellt sein?

Jetzt muss ich mal kurz philosophisch werden. Unternehmen erfüllen unterschiedlichste Rollen innerhalb eines Ganzen. Es ist wie ein großes Ökosystem, das weit über das einzelne Unternehmen hinausgeht, das weit über die freie Wirtschaft hinausgeht und Verbindungen schafft zu einer gesamtgesellschaftlichen Perspektive.

Wie meinen Sie das?

Wenn wir uns vorstellen, wie unsere Städte immer mehr wachsen, wie die Urbanisierung voranschreitet und Umweltbelastungen uns einschränken, sind wir gezwungen, den Verkehr anders zu managen. Da kann es ja nicht Aufgabe einzelner Unternehmen sein, die Lösungen bereitzustellen, sondern das geht nur in übergreifender Zusammenarbeit. Die großen Autokonzerne spielen dabei eine bestimmte Rolle, während andere in ihrer Rolle darauf aufbauen oder die Rolle der Großen erst ermöglichen. Die Rolle der großen Autohersteller in einer solchen Kollaboration geht aber noch weiter.

Inwiefern?

Sie liefern in einer solchen Kollaboration die Stabilität und Verlässlichkeit. Sie können viel Know-how, große Ressourcen und auch viele Patente einbringen, das mit den Möglichkeiten der anderen Player klug kombiniert werden muss.

Widerspricht das nicht alles den Regeln des Wettbewerbs?

Nein, wieso denn? Man kann doch Wettbewerber und Partner sein. Ich nenne das mal Coopetion, wenn eine Partnerschaft gleichzeitig Cooperation und Competition sein kann.

Haben Sie Beispiele dafür?

Klar. BMW und Mercedes stehen in hartem Wettbewerb um bestimmte Käufersegmente, stehen aber in enger Partnerschaft wenn es darum geht, Carsharingdienste bereitzustellen. Und zwischen den großen Playern flitzen die kleinen Start-ups, die tolle Ideen haben und hochkonzentriert an ihren Konzepten arbeiten. Diese bringen Sie dann in die Partnerschaft der Großen ein, in diesem Fall könnte das z. B. ein innovatives Abrechnungskonzept im Carsharingbereich sein.

Sind wir in Deutschland und Europa denn entsprechend aufgestellt für so etwas?

Sogar sehr gut, denn wir haben in Europa ein sehr diverses Feld aus vielen etablierten und neuen Playern. Das ist unsere Stärke, die uns auch im Kampf gegen die Big-Tec-Companies wie Google, Amazon, Apple & Co. sowie gegen die mächtigen Player aus China tatsächlich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann.

Das Öffnen der Automobilfirmen als Schutzschild gegen die transkontinentalen Wettbewerber?

Warum nicht? Ich sprach es ja schon an, dass neue Verkehrskonzepte vielfältige Zusammenarbeit benötigen. Autohersteller sollten sich Städteplanern und Umweltorganisationen genauso öffnen wie der Politik und Start-ups. Und wohldosiertes Risiko zu akzeptieren und zuzulassen. Das treibt mittlerweile sehr viele Unternehmen um: Wie kann ich einerseits Risikobereitschaft zeigen und mich gleichzeitig vor all zu großem Risiko schützen? Wie kann ich in diesen extrem dynamischen Märkten agil mitspielen und dabei meiner Verantwortung als Arbeitgeber und vielleicht auch Säule der Wirtschaft und Gesellschaft gerecht werden?

Wer ist denn da gut aufgestellt?

Mehrheitlich jene Unternehmen, die frühzeitig begonnen haben, Raum innerhalb ihrer Organisation für Risiko und Experimente zu schaffen. Die haben die Vorteile der „First Mover“, die anderen müssen das erst noch aufholen. Wenn ich sehe, dass u. a. Mercedes seine Innovation Labs oder Volkswagen Research Labs schon frühzeitig aufgebaut haben, sehe ich sehr gute Ansätze. Das Problem ist die Größe – wie schaffen es große Unternehmen diesen Kulturwandel, um den es letztlich ja geht und der in einem kleinen Biotop erfolgreich war, in das große Mutterschiff zu integrieren.

Wie sieht es außerhalb Europas aus?

Unternehmen wie Tesla, Uber und auch chinesische Unternehmen haben frühzeitig verstanden, dass viele Kunden vornehmlich ein Mobilitätsbedürfnis haben und stellen ihn und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt. So kommt es z. B. dass Uber sich auch für die „Letzte Meile“ des Kunden interessiert und dafür über Roller oder Fahrräder nachdenkt. Das ist eine ganzheitliche Sicht auf Mobilititätsbedürfnisse, damit tut sich die deutsche Automobilindustrie derzeit noch etwas schwer.

Ist das die neue Macht des Kunden?

Kann man so sehen. Wir als Kunden sind heute besser informiert, besser vernetzt und auch kritischer. Daher gibt es viele Entscheidungshilfen, die letztlich zum Kauf bei einem bestimmten Hersteller führen oder nicht. Und gerade beim Auto steht in Zukunft immer weniger die Blechskulptur im Vordergrund, sondern das Erlebnis. Wer in Zukunft die besseren Mobilitätserlebnisse bietet, wird gegenüber seinem Wettbewerber im Vorteil sein. Eigentlich war es ja schon immer so: Mich interessiert weniger der Wagen an sich, die reine Technik, sondern das, was ich mit ihm machen kann. Die Technik kommt erst an zweiter Stelle.

Wenn Daten in Fahrzeugen das A und O sind, wie wichtig ist dann die Updatepolitik?

Als Konsument wird unsere Erwartungshaltung maßgeblich durch Leittechnologien bestimmt. Eine Leittechnologie ist das Smartphone. Alles, was auf dem Smartphone möglich ist, ist dann der Benchmark für alles andere. Wenn man durch viele kostenlose und extrem auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene Dienste geprägt ist, dann erwartet man – übertragen auf das Auto – vor allem von einem Premiumanbieter, dass die Latte dann noch etwas höher hängt. Dazu gehört auch die Updatepolitik. Ich möchte dann nicht monatelang, sondern maximal ein paar Tage warten, dass z. B. das neueste Spotify-Update zur Verfügung gestellt wird. Premiumkunden dürfen Premiumservices erwarten.

Künstliche Intelligenz wird verstärkt in Autos einziehen. Wie bewerten Sie das?

Wir dürfen nicht den Fehler machen, Künstliche Intelligenz allein durch die Technikbrille zu betrachten. Es hätte fast schon etwas von Goethes Faust, wenn man nur schaut, was noch alles möglich ist und wie man sich selbst übertreffen kann. Künstliche Intelligenz darf nie Selbstzweck sein, sondern ist untrennbar mit einer ethischen Komponente verbunden. Wir werden das KI-Thema nur wirklich meistern, wenn wir bei jeder Anwendung überlegen, was sinnvoll ist und welchen Nutzen es dem Fahrer, Bürger und Teilnehmer einer Gesellschaft stiftet.

Sie reden in diesem Zusammenhang von Intelligence Augmentation. Was verstehen Sie darunter?

Bei der KI geht es nicht darum, den Menschen zu ersetzen, weil der vermeintlich nicht klug genug ist, sondern sie muss augmentieren – also erweiternd und verbessernd wirken. Es gibt Dinge, da sind Menschen besser und es gibt Dinge, da ist der Mensch biologisch und evolutionär nicht ausgerichtet. Wir sind z. B nicht dazu geschaffen, uns alles Erlebte bis ins Detail zu merken. Dafür haben wir die Schrift und schreiben die Dinge auf. Und es gibt Computer, weil der Mensch nicht gut darin ist, schnell große Datenmengen zu verarbeiten. Nun muss man sich fragen, welche Aufgaben Künstliche Intelligenz übernehmen kann, damit der Mensch sich anderen Aufgaben widmen kann. Dann kann KI partnerschaftlich-kollaborativ sein, wobei immer klar sein muss, dass der Mensch in dieser Partnerschaft die führende Hand hat. Das Auto und der Fahrer produzieren minütlich viele Daten.

Gehen wir zum Schluss in die Vorstandsetagen der Autobauer. Sind strenge Hierarchien á la Winterkorn noch zeitgemäß?

Die zentrale Frage ist doch, wo bieten Hierarchien eine unterstützende, stabilisierende Struktur, die Räume für Entwicklungen schafft. Manchmal redet man so, als sei es schon immer eine dumme Idee gewesen, Unternehmen hierarchisch aufzubauen. In hochgradig komplexen Umfeldern braucht man Strukturen, die es ermöglichen, aktiv zu werden und zu handeln. Die Frage hinter allem lautet doch: Befähigen mich Hierarchien zum Handeln oder behindern sie mich? An der Antwort sollte sich dann alles Weitere ausrichten.