„Wir fördern autonome und selbstdenkende Mitarbeiter“

Timo Salzsieder, Chief Information Officer (CIO) bei der Metro AG, über die Attraktivität als Arbeitgeber und die Ausbildung von IT-Fachkräften.

VDI nachrichten: Herr Salzsieder, die Metro hat in Berlin einen IT-Standort eröffnet. Warum?

Salzsieder: Wir suchen weltweit Talente, auch in Deutschland, so im dreistelligen Bereich. Und in Deutschland ist Berlin, gerade was Digitalthemen angeht, zentraler Standort. Bislang sind wir in Deutschland in Düsseldorf und Hannover vertreten. Wir haben heute schwerpunktmäßig an zwei Standorten unsere Kollegen sitzen. Das ist in Düsseldorf und in Bukarest. Wir haben rund 2000 Mitarbeiter. Das verteilt sich hälftig auf Düsseldorf und Bukarest und jetzt kommen weitere dazu. In Berlin arbeiten aktuell etwa 30 Mitarbeiter, am Standort Brasov in Rumänien sind es etwa 40 Mitarbeiter, in Cluj bauen wir gerade einen dritten Standort auf.

Timo Salzsieder
Timo Salzsieder (Jahrgang 1969) ist seit 1. März 2017 Chief Solution Officer (CSO) & Chief Information Officer (CIO) der Metro AG sowie Mitglied des Metro Cash & Carry Operating Boards, Düsseldorf.

studierte Informatik in Konstanz, Nottingham und Berkeley, Kalifornien und schloss sein Studium 1996 als Diplom-Informatiker ab.

Berufliche Stationen (Auswahl): Bis 2017   COO im Vorstand der HolidayCheck Group AG (ehemals Tomorrow Focus AG) in München , 2009–2016 Senior Advisor Roland Berger Strategy Consultants in München , 2005–2008  Mitglied der Geschäftsleitung, Arvato services, Bertelsmann in Gütersloh .
Was müssen die Mitarbeiter können?

Wir unterscheiden zwischen fachlichen und kulturellen Fähigkeiten. Wenn wir rein über das Thema Softwareentwicklung sprechen, dann sollten sie sich mit modernen Softwaretechnologien auskennen. Wir setzen diverse Computersprachen ein. Unsere Mitarbeiter müssen konzeptionell denken und gute Kommunikationsfähigkeit haben. Wir haben einen Katalog an Werten, die wir gemeinsam als Bereich definiert haben. Im Zuge eines Bewerbungsprozesses prüfen wir auch den kulturellen Fit mit unserer Mannschaft. Deswegen geht’s also nicht nur um Fachlichkeit, sondern auch um den kulturellen Match mit unseren Werten.

Wo sehen Sie die Probleme, neue Mitarbeiter zu finden?

Es gibt generell einen enormen Bedarf an IT-Experten in der Industrie. Das heißt, es geht gar nicht so sehr darum, dass wir uns als Großhändler gegen den Lebensmitteleinzelhandel positionieren müssen, sondern darum, dass die gesamte Industrie Experten mit digitalem Background sucht.

Die Wenigsten wissen, wie spannend der Lebensmittelgroßhandel ist. Ähnlich wie ein Automobilhersteller haben auch wir im Logistikumfeld enorme Herausforderungen. Wir bieten moderne Themen wie Blockchain und IoT. Deswegen können wir technisch durchaus mit den bevorzugten Playern, beispielsweise aus dem Automotive-Sektor, mithalten. Die Themen IoT und Blockchain sind für uns Innovationsthemen, die wir vorantreiben. Wir konzentrieren uns schon jedoch eher auf klassische Themen wie Supply Chain Management, Sourcing aber auch die ganzen Digitalthemen, d.h. die Digitalisierung der Stores oder den Belieferungsservice mit bereitstellen.

Unsere Fahrer, die unsere Produkte an Restaurants liefern, sind mit einer App ausgestattet. Sie ermöglicht 50 % Papierreduktion, optimierte Routenplanung durch einen geografischen und zeitlichen Faktor, besseren Kundenservice und eine einfachere Datenverarbeitung. Entwickelt wurde die App von unseren IT-Experten.

Was bieten Sie Bewerbern?

Wir bieten eine ganze Menge: einen großen internationalen Konzern, das heißt erst mal, dass wir eine internationale Umgebung anbieten. Es gibt nicht oft die Möglichkeit, an Applikationen zu arbeiten, die weltweit zum Einsatz kommen. Zum Zweiten sämtliche Vorteile, die so ein Großkonzern zu bieten hat. Ein Beispiel sind die Kitas am Standort, oder unsere Altersvorsorge, also Vorzüge, die langfristig angelegt sind. Das zeigt sich an der Mitarbeiterstruktur. Es gibt viele Mitarbeiter, die lange im Unternehmen sind.

Ich muss Sie jetzt ärgern. Eine Studie besagt, Studierende und Schüler wollen in den öffentlichen Dienst. Womit können Sie punkten, dass die Sicherheitsfanatiker zu Ihnen kommen?

Die Metro als global operierender Konzern hat Stabilität. Uns gibt es schon sehr lange. Wir sind international tätig. Wir arbeiten mit den neusten Methoden, entwickeln uns weiter, gehen auf die persönlichen Belange unserer Mitarbeiter ein. Mir persönlich ist es ein Rätsel, wie öffentliche Arbeitgeber spannender sein können als ein Konzern wie Metro. Wir haben die spannenderen Aufgaben.

Wenn Sie mit der privaten Code University in Berlin zusammenarbeiten, scheinen Sie nicht besonders zufrieden zu sein mit den IT-Absolventen, die sonst von den Hochschulen kommen, richtig?

Das ist richtig. Wir sind der Meinung, dass das universitäre System im Bereich Informatik nicht zwingend in die Richtung ausbildet, die der Markt benötigt. Wir brauchen einen stärkeren Praxisbezug. Man bekommt in Deutschland Absolventen, die akademisch hervorragend ausgebildet sind. Das ist keine Frage.

Aber sie haben oft auf der Kommunikationsebene große Schwächen, wirtschaftliche Zusammenhänge zu denken, wird nicht mitgelehrt. Wir suchen oftmals nicht nur Informatiker, sondern auch Mitarbeiter mit Product-Management-Background oder mit User-Experience-Background. Wenn Sie in Deutschland eine Universität suchen, wo der Schwerpunkt auf Product Management liegt, wird es schwierig.

Wenn Sie eine Forderung formulieren könnten, wie die Hochschullandschaft sich hier entwickeln sollte, damit die Firmen mehr IT-Fachkräfte bekommen. Was könnte gemacht werden?

Erstes Thema: weniger akademisch, mehr pragmatisch, mit mehr Industrieverständnis. Zum Zweiten: mehr Sicht auf Wirtschaftsthemen, damit die Studierenden verstehen, wie die Abläufe in einem Wirtschaftsunternehmen sind. Drittens das Entrepreneurthema. Dazu zählt der Umgang mit und das Bewusstsein für Innovationsthemen und Methodiken.

Ein Stichwort hier ist „Design Thinking“: Solche Methoden werden an Universitäten aus meiner Sicht zu wenig gepusht. Wir würden uns auch wünschen, dass die Ausbildung internationaler wird. Es ist für uns zwingend notwendig, dass man internationale Erfahrungen gemacht hat. Jemand, der bei uns kein Englisch spricht, tut sich zumindest in meinem Bereich schwer. Das sind Themen, die uns im Wesentlichen treiben.

Letzter Punkt: Präsentieren. Die IT-Experten müssen heute, viel mehr als früher, Themen präsentieren und komplexe Fachthemen verständlich erklären. Und das nicht nur ihren Fachkollegen gegenüber, sondern auch Kollegen, die in IT-Themen nicht so bewandert sind. Wie präsentiere ich, wie trage ich vor, das sind Inhalte, die einen größeren Stellenwert in der Ausbildung der Studenten erhalten sollten.

Was tun Sie, um die Agenda in deutschen Universitäten zu verändern?

Wir haben diverse Kooperationen mit Hochschulen und auch mit Forschungsinstituten. So sprechen wir mit dem Fraunhofer Institut, um die Handels- und Wirtschaftsperspektive stärker mit einzubringen. Unser Fokus liegt zurzeit allerdings nicht so sehr auf Absolventen, sondern auf der Rekrutierung von Berufserfahrenen. Wir suchen Kollegen, die ein gewisses Senioritätslevel vorweisen können. Das heißt aber nicht, dass wir keine Studenten einstellen.

Sie arbeiten agil?

Ja, wir arbeiten schwerpunktmäßig mit agilen Methoden. Wir sind auch gerade dabei, diverse Schulungsaktivitäten aus der IT heraus für andere Bereiche des Konzerns anzubieten, ob für Landesgesellschaften oder das Management. Auch der Vorstand zeigt immer wieder großes Interesse an unseren Basistechnologien. Zudem machen wir viel Kommunikation zu unseren Produkten. So bieten wir zwei Mal im Jahr sogenannte Solution-Expos auf dem Metro-Campus in Düsseldorf an. Eingeladen sind alle Kollegen. Die Teams zeigen die einzelnen Produkte, an denen sie gerade arbeiten, wie zum Beispiel die Driver-App oder den Onlineshop. Natürlich werden Inhalte auch über unser Intranet übertragen, damit die Kollegen, die nicht vor Ort sind, ebenfalls virtuell teilnehmen können.

Das Ziel ist, den Kollegen zu zeigen, an welchen Themen die IT arbeitet, wie wir für unsere Kunden Lösungen entwickeln, die Prozesse erleichtern und welche Technologien wir hierzu nutzen. So bekommt das Wort Digitalisierung oder auch digitale Transformation ein Gesicht und wird fassbar. Als globaler Konzern lernen wir auch durch die Entwicklungen in den einzelnen Ländern: Oft sind in Asien Themen bereits weiter etabliert als in Europa.

Sie haben gerade Asien erwähnt. Dort gelten die Menschen als technikaffin.

Beim Thema Innovation im Handel ist für mich inzwischen China der Treiber, nicht mehr das Silicon Valley. In China ist das übliche Zahlungsmittel nicht mehr Cash oder eine Kreditkarte, es ist einfach das Handy. Und auch Self-Scanning an der Kasse ist dort Usus. Ein spannendes Projekt rollen wir gerade aus: Wir haben unseren Transport zu unseren Kunden optimiert. Unsere IT-Experten entwickelten eine App, die derzeit international ausgerollt wird.

Diese App löst Herausforderungen wie komplizierte, papierlastige Datenverarbeitung und Tourenplanung vor, während und nach dem Auslieferungsprozess. Das sorgt für Zufriedenheit auf allen Seiten: Die Fahrer können effizienter arbeiten, die Kunden sind zufrieden, das Backoffice muss nicht mehr sämtliche Papiere händisch einfügen.

Stichwort „Agiles Arbeiten“. Da ist das mit den Hierarchien etwas anders. Sind Sie ein Chef?

Jetzt kommt leider ein Fachbegriff, man muss schauen, wie wir den übersetzen. Ich bezeichne mich immer selbst, auch hier intern, als Super-Scrum-Master. Ich bin derjenige, der dafür sorgt, dass die Schwierigkeiten, die die Mitarbeiter haben, möglichst aus dem Weg geräumt werden und sie in Ruhe arbeiten können.

Ein Beispiel: Der Strategieprozess. Wir haben 19 Themen vorgegeben, die unserer Meinung nach in eine Strategie gehören, zwei davon kamen direkt von den Mitarbeitern. Dann haben wir die Mitarbeiter aufgefordert, an diesen Arbeitsgruppen zu den jeweiligen Strategiethemen teilzunehmen.

Rund 180 Kollegen haben sich freiwillig gemeldet und zum Schluss stand eine Gesamtstrategie. Ich sehe mich da nicht als Chef, der die Strategie quasi vorgibt, sondern eher als Moderator. Ich sorge dafür, dass die Rädchen ineinandergreifen. Wir versuchen den autonomen selbstdenkenden Mitarbeiter zu unterstützen und zu fördern und ich glaube, das gelingt uns ganz gut.