PRODUKTION 19. Apr 2018, 10:18 Uhr Martin Ciupek

Geld verdienen mit Industrie 4.0

nternetplattformen machen vor, wie sich durch Vernetzung Gewinne erwirtschaften lassen. Jetzt gilt es für die Industrie entsprechende Konzepte zu entwickeln.

Ausblick: Daten aus Produktionsanlagen zu visualisieren ist das Eine. Damit Mehrwert zu schaffen, ist das Ziel.
Foto: Deutsche Messe AG

Nun, wo die Technologien für das Internet der Dinge (Industry of Things, IoT) und Industrie 4.0 immer konkretere Formen annehmen, stellen sich viele Unternehmen die Frage, wie sich damit Geld verdienen lässt. Die Antwort liefern Plattformen und Ökosysteme, wo Dienstleistungen unterschiedlichster Art gehandelt und Kompetenzen flexibel vernetzt werden können.

Während große Konzerne längst in derartige Konzepte investieren und dafür Fähigkeiten aufbauen, tun sich kleinere Unternehmen damit eher schwer. Insbesondere die Assoziation mit großen IoT-Plattformen lässt sie teilweise ohnmächtig erscheinen. Das muss jedoch nicht sein. „Es geht nicht um den ganz großen Wurf. Sie müssen nicht wie Google oder Amazon werden“, sagt Hartmut Rauen, stellvertretender Hauptgeschäftsführer im Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA). „Es gibt viele kleine Lösungen“, ruft er den industriellen Anwendern zu.

Rauen geht sogar weiter: „Der Maschinenbau kann auch in der Plattformökonomie der Treiber des Geschehens sein.“ Seine Begründung : „Anders als im Consumerbereich lassen sich die häufig komplexen Prozesse von der gemeinsamen Entwicklung und des individuellen kundenspezifischen Konfigurierens einer Maschine über die Inbetriebnahme bis zu den After-Sales-Services nicht radikal vereinfachen.“ Das Know-how, die Kundenanforderungen zu erfüllen, liege bei den Unternehmen.

Plattformkonzepte zu verstehen, das ist nun die Herausforderung. Um Unternehmen aus der Industrie den Einstieg zu erleichtern, hat der Branchenverband VDMA mit der Unternehmensberatung Roland Berger dazu die Studie „Plattformökonomie im Maschinenbau“ erstellt, deren Ergebnisse am 25. April auf der Hannover Messe vorgestellt werden.

Die Studie konzentriert sich auf das Geschäftsverständnis und nicht auf die technischen Perspektiven und IT-Strukturen. Michael Zollenkop, Partner bei Roland Berger, fasst es so zusammen: „Eine Plattform ist ein Intermediär, um Transaktionen verschiedener Marktakteure, also zwischen Angebot und Nachfrage, zu vereinfachen – kostengünstiger zu machen, effizienter und schneller.“ Der Mehrwert einer Plattform gegenüber bisherigen Geschäftsstrukturen ergibt sich für Unternehmen laut Zollenkop durch geringere Transaktionskosten, neue Servicekonzepte und Geschäftsmodelle sowie Netzwerkeffekte – also einen steigenden Nutzen durch eine zunehmende Teilnehmerzahl.

Fünf Interessengruppen bei Ökosystemen haben die Marktbeobachter dabei ausgemacht. An der Basis stehen Infrastrukturanbieter wie Amazon, Google und SAP. Die zweite Ebene bilden Plattformanbieter wie Siemens mit Mindsphere, DMG Mori und Partner mit Adamos sowie GE mit Predix (siehe Seite 22). Diese bündeln eigene Kompetenzen mit Leistungen von Partnern und stellen sie Anwendern zur Verfügung. Eine weitere Ebene bilden App- und Softwareentwickler, die spezifische Lösungen erstellen. Maschinenhersteller und Serviceanbieter wiederum, bauen teilweise um ihre Produkte eigene digitale Lösungen auf. Beispiele dafür sind Bosch Rexroth sowie die Roboterhersteller Kuka und Universal Robots. Die fünfte Gruppe bilden Endanwender und Fabrikbetreiber, wie Daimler oder Hyundai Heavy Industries, die geschlossene Plattformstrukturen aufbauen, um ihre Wertschöpfungsketten zu optimieren.

Martin Lüers, Principal bei Roland Berger, sagt: „Entscheidend ist, welche dieser Ebenen besetzt werden sollen.“ Ein Anlagenanbieter könne in einer kleinen Lösung z. B. eine Applikation bauen oder zukaufen und auf einer bestehenden Plattform anbieten. „Damit ist man bereits Teilhaber an der Plattformökonomie“, erläutert er.

Ebenso könnten Plattformen als eigenes Geschäftsmodell betrachtet werden. Lüers nennt ein profitables Beispiel: „Im Reisebereich haben wir gesehen, dass Reisebuchungen mit Booking.com und anderen Plattformen einen großen Teil der Wertschöpfung übernommen haben.“ Er räumt allerdings ein: „Im Maschinenbau wird das mit Sicherheit anders aussehen.“ Dort gebe es eine sehr starke vertikale Integration durch Wertschöpfungsprozesse und Lieferketten. „Dennoch sollte man sich überlegen, an welchen Plattformen man teilhaben möchte.“

Lüers ist bewusst, dass kleine Unternehmen sich keine Millionen-Euro-Ausgaben für die Entwicklung großer Marktplätze leisten können. Sein Tipp: „Für viele Mittelständler wird es sinnvoller sein, sich bestehenden Plattformen anzuschließen und sich auf Applikationen zu konzentrieren, bei denen der eigene Mehrwert im Fokus steht.“ Als Beispiel nennt er die Entwicklung von Applikationen die hohes Prozess- oder Maschinenwissen erfordern.

Für Lüers steht fest: „Digitale Services und Geschäftsmodelle werden in Zukunft ein großer Differenzierungsfaktor.“ Deshalb müssten sich Geschäftsführungen und Vorstände damit befassen und sollten es nicht den IT-Abteilungen überlassen.

Drei Dimensionen helfen den Entscheidern bei der Differenzierung von Plattformkonzepten. Unternehmen haben die Wahl zwischen einem offenen und einem geschlossen Konzept sowie zwischen branchenspezifischen und branchenneutralen Plattformen. Außerdem gilt es zu unterscheiden, ob digitale oder physische Lösungen eingebunden werden sollen (siehe Grafik). Unternehmen im Maschinenbau stehen nach Einschätzung Lüers an unterschiedlichen Punkten. Mit ihren Gütern und Maschinen besetzten sie bestimmte Nischen, was zur Differenzierung beitrage. Kritisch werde es, wenn Mehrwertdienste künftig wichtiger würden als die Maschine selbst. „In solchen Situationen entstehen große Risiken“, macht er deutlich.

Raus aus der Wolke: Cloud-Dienste bilden die Basis für IoT-basierte Geschäftsmodelle. Die Studie „Plattformökonomie im Maschinenbau“ liefert Ansatzpunkte für individuelle Lösungen.

Denn es gehe bei Plattformkonzepten auch um die Kontrolle der Kundenschnittstelle. „Die digitalen Services haben den großen Charme, dass sie sich ausbauen lassen, um die Schnittstelle zu verbessern“, sagt Lüers. Durch die technische und qualitative Standardisierung werde das immer wichtiger. Er spricht von einer Commodity-Falle, durch die neue Marktteilnehmer wettbewerbsfähig werden und die Lücke im Servicegeschäft besetzen könnten.

Gleichzeitig versucht der Berater den Verantwortlichen den Druck zu nehmen, alle Themen selbst abdecken zu wollen. „Im Gegenteil: Man muss sich klar damit auseinandersetzen, was der Mehrwert in den Ökosystemen für das eigene Unternehmen sein kann und Kooperationen für den Rest eingehen“, empfiehlt Lüers.

Internationaler Weitblick ist für Roland-Berger-Partner Zollenkop dabei wichtig, auch wenn Unternehmen zunächst vor allem nationale Partner einbeziehen wollen. Er nennt als Beispiel Laserschneidmaschinenhersteller wie Trumpf, die bereits eine leistungsbezogene Abrechnung nach Metern Schweißnaht anstelle eines klassischen Verkaufs der Maschine anböten. In Deutschland sei die Nachfrage nach solch einem Geschäfts- und Abrechnungsmodell aber noch verhalten. Andere Länder sind laut Zollenkop wesentlich offener für derartige Angebote. „Deshalb müssen wir bei der Einführung innovativer Services und Geschäftsmodelle länderübergreifend schauen, welche Märkte oder Kundengruppen eine entsprechende Reife oder Bereitschaft für eine Markteinführung aufweisen“, empfiehlt er.

In Deutschland steht für den Berater dagegen eher die Frage der Datenhoheit im Vordergrund. Diese müsse über eine Nutzungsvereinbarung geklärt werden. Natürlich könne ein Aufzugshersteller bei der Überwachung seiner Produkte in Einkaufszentren auch Rückschlüsse auf die Besucherfrequenz ziehen. „Auf der anderen Seite ist es unter Umständen ein beträchtlicher Nutzen, wenn dadurch Stillstandszeiten oder Wartungskosten deutlich reduziert werden können“.

Lüers weiter: „Gute Erfahrungen haben wir in den Projekten gemacht, wenn die ersten Anwendungsfälle, die umgesetzt werden, direkt die eigene Ergebnislinie verbessern. Beispielsweise hat ein Unternehmen mit langlaufenden Wartungsverträgen mit dem Kunden den Einbau einer Predictive-Maintenance-Lösung vereinbart.“ Der Kunde bekomme damit eine höhere Prozessstabilität. Gleichzeitig sei jeder Euro, der eingespart werde, bares Geld für den eigenen Servicevertrag, weil Bauteile erst ausgetauscht werden, wenn sie wirklich verschlissen sind. Weitere Dienstleistungen könnten darauf Schritt für Schritt aufgebaut werden. „Das ist intern auch einfacher umzusetzen“, so Lüers.

Auf jeden Fall benötigen Unternehmen bei der Entwicklung neuer Geschäftsstrategien Durchhaltevermögen. Henning Kagermann, Präsident der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften (acatech), sagt dazu: „Es ist klar, dass der Umstieg vom Produktverkauf auf eine solche Preisgestaltung einen langen Atem braucht.“ Wer sich damit beschäftige stelle schnell fest, dass dafür Plattformen und Partnerschaften nötig seien. „Sie brauchen diese ganzen Technologien möglichst integriert in einer Plattform. Nur so erreichen sie die Skalierbarkeit und Reproduzierbarkeit.“

Die nächsten Schritte sind bereits geplant. In einer Arbeitsgruppe sollen im Maschinenbauverband VDMA beispielhafte Anwendungen und Geschäftsmodelle entwickelt werden. Naheliegend sind für die Branche Wartungs- und Servicekonzepte wie Predictive Maintenance und ein datenbasiertes Energiemanagement. Eine andere Kategorie bilden Marktplätze, bei denen Produktentwicklung, und Fertigungsleistungen wie 3-D-Druck zusammengeführt werden.

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