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Donnerstag, 25. Mai 2017, Ausgabe Nr. 21

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Unternehmenskultur

„Qualitätsbewusstsein verankern“

Von Claudia Burger | 20. April 2017 | Ausgabe 16

Das Bewusstsein für Qualität ist nach Ansicht von Dietmar Vahs verbesserungswürdig. Dafür hat sein Institut ein Modell entwickelt.

vahs BU
Foto: panthermedia.net/Markus Mainka

Verantwortung übernehmen und sich seines Handelns bewusst sein, das sind Eckpunkte des Qualitätsbewusstseins.

VDI Nachrichten: Warum ist es wichtig, Qualitätsbewusstsein oder Quality-Awareness (QA) in Unternehmen zu verankern?

Vahs: Im internationalen Wettbewerb ist Qualität eines der herausragenden Differenzierungsmerkmale. Trotz vielfältiger Bemühungen, wie Qualitätsmanagement-Systeme ISO 9001, IATF 16949, Management-Shopfloors, Qualitäts-Meetings, Arbeitsanweisungen usw., schaffen es viele Unternehmen aber nach wie vor nicht, ihre hochgesteckten Qualitätsziele zu erreichen. Ein Grund ist offenbar, dass das Bewusstsein für Qualität in den Köpfen der Mitarbeiter immer noch nicht ausreichend verankert ist. Dieses Qualitätsbewusstsein ist aber der entscheidende Ansatzpunkt, um selbst eine sehr hohe Unternehmensqualität noch weiter zu verbessern und sich damit im internationalen Wettbewerb klar als Qualitätsführer zu positionieren.

Befragung in den Unternehmen

Welche Aspekte spielen dabei eine Rolle?

QA ist die Grundhaltung eines einzelnen Mitarbeiters gegenüber der Qualität der Produkte, Prozesse usw. Bewusstsein findet zunächst auf individueller Ebene statt. Es geht um die Werte, Einstellungen und Normen der Mitarbeiter, welche sich letztlich auf ihr Verhalten auswirken. Jeder Mitarbeiter sollte sich der Folgen seines Handels für die Qualität der von ihm bearbeiteten Produkte bzw. der von ihm verantworteten Prozesse stets bewusst sein. Schlussendlich sollte er dazu bereit sein, in seinem Aufgabenbereich die persönliche Verantwortung für Qualität zu übernehmen. Das kollektive Qualitätsbewusstsein ist damit ein integraler und mit Bezug auf die Unternehmensqualität hochwirksamer Bestandteil der Unternehmenskultur. Folglich kann auch explizit von „Qualitätskultur“ gesprochen werden, die das wichtige Gegenstück zur „technischen“ Qualitätssicherung und -verbesserung bildet.

Dietmar Vahs

Welche Rolle spielen die Führungskräfte?

Die Führungskräfte spielen bei der Entwicklung des Qualitätsbewusstseins ihrer Mitarbeiter eine entscheidende Rolle, wie viele Projekte und Studien des CMI belegen. So gehört es in Bezug auf eine hohe Quality-Awareness insbesondere zu den Führungsaufgaben, hochwertige Leistungen anzuerkennen, ein Fehlerlernen zu unterstützen und die Qualitätsziele vorzuleben. Wenn im magischen Dreieck von Qualität, Lieferfähigkeit und Kosten die Kostenaspekte immer wieder in den Vordergrund rücken, verlieren Aussagen wie „Qualität geht bei uns immer vor!“ schnell an Glaubwürdigkeit – mit entsprechend negativen Auswirkungen auf das Qualitätsdenken und -handeln der Mitarbeiter.

Welche Rolle spielen die Mitarbeiter?

Letztendlich sind es die Mitarbeiter, die das Qualitätsniveau eines Unternehmens entscheidend beeinflussen. Oftmals gelingt es den Mitarbeitern allerdings nicht, ihre Anregungen oder Kritik wirksam zu kommunizieren. Hierarchiebarrieren und Silodenken verhindern, dass qualitätswirksame Verbesserungsvorschläge bei den Entscheidern ankommen und umgesetzt werden. Wenn Mitarbeiter immer wieder erleben, dass sie kein Gehör finden, erlahmt deren Interesse an Verbesserungen. Diese Situation erleben wir leider auch in Unternehmen, die sich durch umfassende Qualitätsverbesserungsprogramme einen Namen gemacht haben. Durch den Einsatz des Quality-Awareness-Verfahrens entsteht dann eine Kultur des Hinschauens und Mitdenkens.

Wird QA in den Unternehmen umgesetzt?

Vielfach erst ansatzweise und beschränkt auf einige „sichtbare“ Aspekte. Was in der Regel fehlt, ist ein ganzheitlicher Ansatz, der die „harten“ und die „weichen“ Seiten der Qualität konsequent und nachhaltig miteinander verbindet. Konkret kann dies heißen, dass Kommunikationsfehler, Schnittstellenproblemen und Motivationsmängeln nicht auf den Grund gegangen wird.

So verdecken immer wieder Bereichsegoismen, Schönfärberei und andere Verhaltensweisen gezielt die Qualitätsdefizite. Anstatt Fehler aufzudecken und daraus Lernerfolge zu erzielen, wird lieber auf die „Suche nach den Schuldigen“ gegangen. Das ist ein klares Indiz dafür, dass es beim Thema Quality-Awareness nach wie vor noch viel zu tun gibt.

Wo lagen laut Studie die Probleme?

Im Rahmen der explorativen CMI-Studie 2016 zeigte sich, dass nach Angaben von 41 % der Befragten horizontale Schnittstellenprobleme zwischen Abteilungen und vertikale Hierarchiebarrieren das Qualitätsbewusstsein und damit letztendlich die Produkt- und Prozessqualität hemmen. Es könnte sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeitern in vielen Unternehmen deutlich höher sein, als dies aktuell der Fall ist. Offenbar besteht hier sowohl organisatorisch als auch kulturell noch ein erheblicher Handlungsbedarf – und dies, obwohl nach Einschätzung von ebenfalls 41 % der Befragten die bestehenden Organisationsstrukturen die Qualität und das Qualitätsbewusstsein grundsätzlich unterstützen.

Wie liegt Deutschland im internationalen Vergleich?

Diese Frage ist schwer zu beantworten. In der wissenschaftlichen Literatur finden sich im deutsch- und englischsprachigen Raum nur wenige Studien, die das Thema „Quality-Awareness“ aufgreifen. Wenn, dann stellen sie übereinstimmend fest, dass das Qualitätsbewusstsein ein eher vernachlässigtes Feld sowohl in der Forschung als auch in der betrieblichen Praxis ist und das diesem Thema eine wesentlich größere Aufmerksamkeit zuteil werden sollte. Wenn man die Prozess-und Produktqualität als ein Ergebnis von umfassender bzw. hoher QA versteht, liegt Deutschland aber im internationalen Vergleich mit Sicherheit vorne, das heißt aber nicht, dass es hier keinen Handlungsbedarf gibt. Im Gegenteil, wir alle erleben jeden Tag Fehlleistungen, Produktrückrufe, Kundenbeschwerden. Insofern gibt es auch in Deutschland einiges zu tun, um die damit verbundenen Chancen für eine nachhaltige Verbesserung der Unternehmensqualität zu nutzen.

Was leistet das Quality-Awareness-Model (QAM)?

Das wurde 2006 vom CMI in Zusammenarbeit mit Willfried Heist, Vice President Quality/Product Safety der Knorr-Bremse Group, entwickelt. Das Ziel war es damals, auf einem bereits hervorragenden Qualitätsniveau aufbauend, weitere Verbesserungsmöglichkeiten zu erschließen und erfolgreich umzusetzen – eine echte Herausforderung! Mithilfe des Quality-Awareness-Models (QAM) ist uns dies gelungen. In der Zwischenzeit konnten auch andere Unternehmen mit diesem Verfahren bis dahin verdeckte Exzellenzpotenziale identifizieren und signifikante und „hart“ messbare Qualitätsverbesserungen erzielen.

Wie funktioniert das von Ihnen entwickelte Quality Awareness Modell (QAM)?

Das QAM ist ein Ursache-Wirkungs-Modell, das die Beziehungszusammenhänge zwischen einzelnen Einflussfaktoren wie Führungsverhalten, Gruppenklima, Anreizsystemen und dem Qualitätsbewusstsein abbildet. Auf der Grundlage dieses Modells wurde ein Interviewleitfaden entwickelt, der individuell an die jeweilige Unternehmenssituation angepasst wird. Er bildet die Grundlage für einstündige Einzelinterviews, in denen Interviewer die Führungskräfte und Mitarbeiter systematisch befragen. Hierfür wird eine bestimmte Anzahl von Beschäftigten eines Unternehmens oder eines Standortes hierarchie- und bereichsübergreifend ausgewählt. Auf der Basis dieser repräsentativen Stichprobe können sehr präzise Aussagen über den Stand des Qualitätsbewusstseins und die Möglichkeiten zur Qualitätsverbesserung gemacht werden. So entsteht gewissermaßen eine 3-D-Aufnahme, auf deren Grundlage eine Roadmap zur Weiterentwicklung und Nutzung der Qualitätsexzellenzpotenziale eines Unternehmens entwickelt wird. 

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