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Donnerstag, 10. August 2017, Ausgabe Nr. 32

Donnerstag, 10. August 2017, Ausgabe Nr. 32

Heiko Mell

Haben Sie Fragen zu Ihrer Karriere oder Karriereplanung?

Heiko Mell

Dr.-Ing. E. h. Heiko Mell, Personalberater und Geschäftsführer der Heiko Mell & Co GmbH in Rösrath, gibt Ihnen wertvolle Tipps.
Er beantwortet Ihre Karrierefragen, sofern sie sich für eine öffentliche Darstellung in den VDI nachrichten eignen, diese Fragen und Antworten sind auch im Internet zugänglich.
Die Bearbeitungszeit ist dabei begrenzt, unter den wöchentlich eingehenden Fragen wird eine Auswahl getroffen, wir bitten dafür um Verständnis.
 
Senden Sie uns Ihre Fragen an Heiko Mell per E-Mail oder Post.

VDI Verlag GmbH
VDI nachrichten Karriereberatung
Postfach 10 10 54
40001 Düsseldorf

karriereberatung@vdi-nachrichten.com

 

KARRIEREBERATUNG

Landgräfin, werden Sie härter

2.897. Frage/1:

Nach meinem Master im Studiengang Maschinenbau bin ich seit einem Jahr in einem großen Unternehmen als Ingenieurin tätig geworden. Seit einem Jahr bin ich dort angestellt. Die Arbeit liegt und gefällt mir sehr gut.

Antwort/1:

Die Geschichte läuft darauf hinaus, dass Sie Ihren Chef für cholerisch halten und gerne wechseln möchten. Ich beginne aber schon jetzt, nicht ohne Verständnis für diesen Mann zu sein. Die Begründung: Ihre Art der Informationsaufbereitung kann empfindliche Gemüter schon reizen – wozu auch immer.

Sie haben sich bei diesem für Sie wichtigen Schreiben sicher große Mühe gegeben, haben nachgedacht, die einzelnen Absätze noch einmal durchgelesen, bevor Sie das „Werk“ abgeschickt haben. Schauen wir uns nur einmal die ersten oben abgedruckten Zeilen an:

a) „… bin ich seit einem Jahr … tätig geworden“, das sagt man so nicht. Korrekt wäre: „… seit einem Jahr tätig.“

b) Der zweite Satz fängt mit „Seit einem Jahr bin ich …“ an – eine total sinnlose, den Leser nervende Wiederholung der Aussage aus dem Satz davor.

Wenn ich Ihr Vorgesetzter wäre und Sie würden mir so etwas als Ausarbeitung zur Vorlage beim Konzernvorstand unterbreiten, dann könnte ein sehr kritischer Mensch meine Reaktion eventuell auch als aufbrausend (eine eher harmlose Definition Ihres Vorwurfs an Ihre Führungskraft) einstufen.

Zur Klarstellung: Sie tragen einen typisch deutschen Namen, geben Deutsch als Muttersprache an, sind hier geboren, haben lt. Lebenslauf ständig hier im Lande gelebt (und ich beschränke mich zum Thema Sprache auf diese Anmerkung, kürze und korrigiere den Rest Ihrer Darstellung und widme mich nun allein Ihrer Frage).

 

Frage/2:

Leider habe ich feststellen müssen, dass mein Vorgesetzter sehr cholerisch ist. Er würdigt nicht nur wöchentlich Mitarbeiter aus unserem Umfeld herab, sondern auch mich und die Kollegen aus meiner Abteilung.

Einmal hatte er einen Wutanfall, der auch mich betraf. Er bezeichnete mich als unfähig – in Bezug auf meine Arbeit, aber auch persönlich (ich weiß zwar nicht, was außerhalb der betrieblichen Tätigkeit „persönlich unfähig“ bedeuten soll, aber lassen wir das einfach einmal so stehen; H. Mell).

Negative und herabwürdigende Phrasen sind bei ihm keine Seltenheit. So honoriert er vor unseren Augen selten unsere Arbeiten und ist beim Small-Talk wie z. B. beim Mittagessen sehr verletzend.

Er macht mir gegenüber Bemerkungen wie: FH-Absolventen wie ich seien unbrauchbar, ehrenamtliches Engagement im VDI sei verschwendete Zeit etc.

In den bisherigen Feedback-Gesprächen sprach er zwar sehr positiv von mir, jedoch enthielten seine Sätze Füllwörter wie „eigentlich“ etc., sodass ich seine Aussagen nicht für voll nehmen konnte.

 

Antwort/2:

Ich glaube, wir müssen einmal klären, was cholerisch überhaupt ist. Man definiert das etwa mit „jähzornig, aufbrausend, leicht reizbar“. Ein solcher Mensch bekommt häufig aus nichtigem oder gar keinem erkennbaren Anlass Wutanfälle, schreit (brüllt) die Leute an, ist unbeherrscht. Sie schildern nur einen einzigen Wutanfall in Ihrem einen Jahr, damit müssen wir „cholerisch“ erst einmal streichen. Keine Angst, es bleibt genug an kritikwürdigem Benehmen übrig, wenn Ihre Schilderungen korrekt sind.

Fest steht, es gibt solche Menschen – und es gibt sie auch in Chefetagen. Vielleicht ist ein solcher Mann zynisch, herablassend, vielleicht auch schlicht ein wenig bösartig. Eine korrekte Definition per Ferndiagnose ist nicht nur schwierig, sie hilft auch nur begrenzt weiter – schließlich wollen wir ihn hier nicht „bessern“. Bei der Gelegenheit: Sie werden das in Ihrer Stellung auch nicht schaffen.

Ich will, selbst wenn es für Sie nicht so aussieht, Ihnen helfen, Sie vor einem Scheitern ebenso bewahren wie vor unüberlegten Schritten. Dabei sind mir folgende Aspekte wichtig:

I. Ihr Lebenslauf weist etwa ein Semester im Masterstudiengang an einer „fremden“ Hochschule aus, bevor Sie an Ihren früheren Studienort zurückkehrten. Sie werden Ihre Gründe gehabt haben; isoliert gesehen ist es fast eine Bagatelle –aber in Verbindung mit Ihren Problemen jetzt in der Startposition nach dem Studium fällt es auf.

II. Ihr Arbeitgeber ist ein weltweit erfolgreicher, hochrenommierter deutscher Konzern. Was konkret nichts beweist – auch dort kommen Ausreißer im Management vor. Aber die Manager unterliegen kritischen Bewertungen von Anfang an, müssen durch Tests und Assessment-Center, werden von Personalabteilungen und ihren Chefs beobachtet (z. B. auf außergewöhnlich hohe Fluktuationsraten bzw. auffällig viele Beschwerden von Mitarbeitern).

Dem steht die Einstufung und Persönlichkeitsbeurteilung durch eine junge Ingenieurin in ihrem ersten Job seit Studienabschluss gegenüber, die schon einmal (im Studium) nach wenigen Monaten das Handtuch geworfen hat. Was u. a. die Frage nach Ihren Maßstäben aufwerfen könnte.

III. Sie sagen nichts über die Empfindungen Ihrer Kollegen, die lt. Ihrer Darstellung ja auch ihr „Fett“ abbekommen. Wieso sind die alle noch da und planen nicht etwa zumindest einen Abteilungswechsel?

Ich neige zu der Ansicht, dass Sie bei aller Einbeziehung Ihrer und abteilungsfremder Kollegen das Gefühl haben, der Chef habe vorrangig etwas speziell gegen Sie. Damit hätten wir ein ganz anderes Problem.

Halten wir zur Vorsicht einmal fest: Dass Mitarbeiter (hinter seinem Rücken) über ihren Chef schimpfen, ist ziemlich normal. Dass Chefs nicht unbedingt pauschal die besseren Menschen sind, sondern z. B. eher demotivierend als motivierend führen, schlecht über andere Leute reden, ihre Rangstellung ausnutzen, um herabsetzende Bemerkungen über Unterstellte und Fremde zu machen, ist auch – leider – weiter verbreitet. Es gibt aber auch viele andere, ausgesprochen vorbildlich führende, im Umgang souveräne bis sogar nette Chefs; mal trifft man es so, mal wieder anders.

Schauen Sie einmal darauf, was Ihre (Abteilungs-) Kollegen tun, nicht was sie reden: Verfassen sie massenweise Beschwerden an den Chef Ihres Chefs, werden sie ständig mit ihrer Kritik beim Betriebsrat oder der Personalabteilung vorstellig? Ich vermute, so ist es nicht. Machen Sie es erst einmal wie die anderen. Versuchen Sie, Ihre Reaktionen an deren entsprechende Handlungen (nicht an deren Worte!) anzupassen.

 

Frage/3:

 Dies führt dazu, dass meine Motivation nachlässt. Ich möchte gerne kündigen. Welche Gründe führe ich dafür an?

 

Antwort/3:

Keine, denn Sie sollten es nicht tun. Man wirft nicht beim ersten Versuch einer Integration in die neue Arbeitswelt sofort das Handtuch, man tut im Gegenteil alles, um das Problem zu lösen.

Mit Ihrem extrem auffälligen einen Dienstjahr bei einem Nummer-eins-Konzern (falls es später weitere Auffälligkeiten gibt, gilt das verstärkt) stünden Sie noch in zehn Jahren in Vorstellungsgesprächen unter Rechtfertigungsdruck.

Meine Empfehlung: Überlegen Sie erst einmal sorgfältig und eingehend, womit vielleicht Sie in besonderem Maße Ihren Chef gegen sich aufbringen, reizen oder was auch immer. Dann passen Sie Ihre Reaktionen auf das Chef-Gebaren erst einmal denjenigen Ihrer Kollegen an (heimlich schimpfen, aber nichts Unüberlegtes tun; fahren Sie Ihre Empfindlichkeiten runter, werden Sie härter im Nehmen).

Vor allem aber bitten Sie den Chef um ein vertrauliches Gespräch. Darin beschweren Sie sich noch nicht einmal andeutungsweise, sondern Sie sagen, Sie hätten das Gefühl, er sei speziell mit Ihnen nicht so zufrieden, wie er es sein sollte. Und was Sie tun könnten, um das zu ändern. Ob es etwas gäbe, wo Sie nicht zu seiner Zufriedenheit arbeiteten, aufträten etc. Sie hätten lange nachgedacht und wären – spät, aber hoffentlich noch rechtzeitig – zu dem Schluss gekommen, wenn er nicht zufrieden sei, müsse das an Ihnen liegen. Nun bäten Sie ihn um Hilfe.

Das wird ihm gefallen. Hören Sie genau zu, wenn er etwas auf Ihre Frage antwortet, Chefs neigen leider nur zu Andeutungen, statt zu brutaler Klarheit. Und sein „Eigentlich“ zeigt, dass er heute sowohl positive als auch kritikwürdige Aspekte bei Ihnen sieht. Das aber ist doch ein Anfang!

PS: Die heutige übliche Formulierung „Landgraf, werde hart!“ geht zurück auf Wilhelm Gerhard (1780–1858), der Ursprung entstammt einer Sage – und wie so oft bei Zitaten passt hier nur noch der Text.

 

Notizen aus der Praxis

BERUFSALLTAG

476: Mein Chef hat mir versprochen …

Wenn ich das schon höre! Na gut, sagen wir, dann muss ich tief durchatmen. Denn ich weiß natürlich, was dann kommt: Das Versprechen wurde nicht gehalten. Schande über den Chef.

Warum, würde sich der Laie fragen, machen Chefs so etwas? Das jeweilige Versprechen setzt den Begünstigten unter Erwartungsdruck, der sich erst in immer deutlicheren Forderungen in Richtung „Einhaltung der Zusage“ äußert und am Ende in Enttäuschung bis Wut umschlägt. Also warum tut der Chef es trotz dieser schlechten Erfahrungen, die er und andere damit gemacht haben müssten?

Die Antwort ist ganz einfach: Er tut es gar nicht, jedenfalls nicht annähernd so oft wie es ihm hinterher (wenn nichts dabei herausgekommen ist) vorgeworfen wird. Unterschiedliche Konstellationen führen zu dem beschriebenen Ergebnis. Und beide Seiten tragen die Schuld an der Misere, in jedem Fall auch der Mitarbeiter, der da glaubte, auf klare Zusagen bauen zu können. Aber auch der Chef, der ruhig noch ein bisschen klarer formulieren könnte, wenn er etwas „zusagt“!

Vieles kann der Chef gar nicht versprechen, weil die Erfüllung nicht in seiner Macht liegt. Klassisches Beispiel: seine Nachfolge beim altersbedingten Ausscheiden. Die hier greifende Regel ist ebenso einfach wie eisern: Ein Vorstand ernennt keine Vorstände, ein Bereichsleiter keine Bereichsleiter und ein Abteilungsleiter keine solchen. Wer Nachfolger des Vorstandsmitgliedes werden will, braucht den Segen des Aufsichtsrats, wer einem Abteilungsleiter nachfolgen will, braucht das Einverständnis des diesem vorgesetzten Bereichsleiters usw.

Wer also glaubt, eine Führungskraft habe ihm die Nachfolge „versprochen“, irrt. Er irrt sogar, wenn sein Chef tatsächlich gesagt haben sollte: „Ich verspreche Ihnen, dass Sie mein Nachfolger werden. Sie können sich darauf verlassen.“ Diese „verbindliche Zusage“ wäre ebenso viel wert wie jene, dieses Jahr schneie es an Weihnachten.

Hinzu kommt: Chefs wissen das alles auch. Und sie wissen vor allem, wie gefährlich enttäuschte Hoffnungen sind. Also werden sie sich hüten, so konkrete Festlegungen außerhalb ihrer Kompetenzen zu treffen.

Oh, sie sagen schon etwas, was naive Zeitgenossen als Versprechen interpretieren können, aber sie lassen sich dabei stets ein Hintertürchen offen. So, wie es unter 2. beschrieben wird. Und der Mitarbeiter speichert erfahrungsgemäß, was er hören wollte.

2. Anderes könnte der Chef vielleicht sogar versprechen, weil es weitgehend in seine Kompetenz fällt. Gehaltserhöhungen, Erteilung von Vollmachten, gute Zeugnisse beim Ausscheiden, Übertragung interessanter Projekte beispielsweise.

Aber die erste Einschränkung liegt darin, dass diese Dinge nur „weitgehend“ in seine Kompetenz fallen. Das bedeutet, irgendjemand mischt dabei mit, muss auch noch zustimmen, hätte Veto-Recht. Infrage kommen die Chefs der Chefs, die Personalabteilung, die Muttergesellschaft oder der Konzernvorstand. Und schon gilt wieder das, was unter 1. gesagt wurde. Ausnahmen gelten für Unternehmensinhaber, aber die sind nach meiner Erfahrung gerade in diesem Bereich besonders zurückhaltend.

Die zweite Einschränkung liegt darin, dass Chefs im Allgemeinen zu klug sind, jetzt einen „Berechtigungsschein“ auszustellen, der ihnen irgendwann in der Zukunft präsentiert wird. Sie sagen nicht „Ich verspreche Ihnen“ oder gar „Ich garantiere Ihnen“, sondern sie formulieren eher so:

„Gehen Sie einmal davon aus, dass Sie in drei Jahren …“; „Ich bin ganz sicher, dass …“; „Ich werde mich dafür einsetzen – und mein Wort gilt in dieser Sache“; „Ich werde das befürworten – und das ist dann so gut wie abgehakt“. Er kann ja nicht einmal garantieren, dass er in zwei Jahren noch diese Position hat oder dass der Laden nicht von Chinesen gekauft wird.

Fazit: Immer wenn Sie glauben, ein Versprechen in eigener Sache bekommen zu haben, werten Sie es vorsichtshalber als das, was es zumeist auch ist: eine gut gemeinte Absichtserklärung.

Und wenn Sie mir nicht glauben (weil Sie mehr dem Versprechen glauben wollen), dann versuchen Sie einmal, sich Ihre „verbindliche Zusage“ schriftlich geben zu lassen. Dann werden Sie mich viel besser verstehen.

PS: Ich bin sicher, dass ich innerhalb dieser Serie schon öfter zu diesem Thema etwas gesagt habe; aber es „verfolgt“ mich in der Praxis noch immer.