HIERACHIEN 10. Jul 2019, 09:16 Uhr Mario Ohoven, Markus Hertwig

Prägen flache Hierarchien künftig unsere Unternehmen?

In rasantem Tempo verändert die Digitalisierung unsere Lebens- und Arbeitswelt. Auch mittelständische Unternehmen müssen mit der Zeit gehen – sonst gehen sie mit der Zeit.

Mario Ohoven, Präsident des Bundesverbands mittelständische Wirtschaft.
Foto: BVMW

Dennoch gibt es Konstanten, die entscheidend zum nachhaltigen Erfolg des Mittelstands beitragen.

Eine dieser Konstanten sind flache Hierarchien. Sie ermöglichen schnelle, unbürokratische und vor allem flexible Entscheidungen im Betrieb – und bieten Klein- und Mittelbetrieben somit Wettbewerbsvorteile gegenüber Konzernen. Zugleich können Mittelständler im Kampf um die besten Köpfe punkten und bewährte Mitarbeiter an das Unternehmen binden.

Das ist heute wichtiger denn je. Denn der deutsche Mittelstand leidet unter akutem Fachkräftemangel, der sich allein schon aus demografischen Gründen weiter verschärfen wird.

Flache Hierarchien machen Klein- und Mittelbetriebe aber nicht nur zu attraktive(re)n Arbeitgebern. Sie bilden auch die Grundlage für Innovation. Die Arbeit im kreativen Team verträgt sich nicht mit starren Strukturen. Mittelständler liefern die Mehrzahl der Patente. Und es hat seinen Grund, dass die Hälfte der weltweit 2700 Hidden Champions aus dem deutschen Mittelstand kommt.

Auch im mittelständischen Familienbetrieb gibt es Mitarbeiter, die stärkerer Führung als ihre Kollegen bedürfen. Führung darf aber nicht mit hierarchischem Denken und Handeln verwechselt werden. Wäre es anders, müssten unsere Behörden Vorreiter der Innovation sein.

Ein bewährtes Führungsinstrument ist die aktive Einbindung der Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungsprozesse, bis hin zur Beteiligung am Unternehmen.

Auch dieses Argument spricht für flache Hierarchien. Sie sind der Trumpf der Mittelständler im Pokerspiel mit den Großen.

Markus Hertwig, Soziologe an der TU Chemnitz
Foto: TU Chemnitz/Steve Conrad

Hierarchien entstehen in arbeitsteiligen Gesellschaften aus der Notwendigkeit heraus, komplexe Prozesse in einzelne Schritte zu zerlegen und diese zu koordinieren, damit das gewünschte Produkt entsteht. Tatsächlich ist es so, dass Hierarchien unterschiedlich gestaltet sein können und Hierarchiestufen je nach Unternehmen und Land differieren (Japan kennt sehr ausdifferenzierte Hierarchien).

Flache Hierarchien waren lange Zeit ein Modetrend, bei dem es darum ging, sich als fortschrittliches Unternehmen zu präsentieren. Andererseits gibt es ein Kostenargument, denn mit den Hierarchiestufen lässt sich auch der Koordinationsaufwand reduzieren. Geht man aber nun von der eingangs dargestellten Annahme aus, zeigt sich, dass man generell ohne Führung in Betrieben nicht auskommt. Auch lockere Führung oder flache Hierarchien machen Führung nicht obsolet; Führung, Steuerung und Kontrolle nehmen nur eine andere Gestalt an: So kann man Führungsaufwand reduzieren, wenn die Führungsaufgaben an die Beschäftigten delegiert werden. Das ist bei der Führung durch Zielvorgaben so oder bei Werkvertragsarbeit oder Crowdsourcing. Es wird nur noch ein Ziel vorgegeben und das Ergebnis kontrolliert. Letztlich wird die Führung hier zur „Selbststeuerung“ und damit auf die Solo-Selbstständigen verlagert – was wiederum einen Kostenhintergrund hat, denn das beauftragende Unternehmen spart Führungs-, Koordinations- und Kontrollaufwand.

Viele Beschäftigte wünschen sich mehr Autonomie und weniger Führung im Sinne direkter Kontrolle, vorbestimmter Arbeitszeiten und -orte, mehr Freiheit bei der Gestaltung der Arbeit … Das kann aber leicht zur Überforderung führen, da man sich selbst organisieren muss. Die Arbeitsgesellschaft ist gut beraten, eine Balance zwischen Führung und Autonomie zu finden.

 

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