Maschinenbaukonzern entwickelt digitale Geschäftsfelder

Losgelöst von der Maschinentechnik werden bei der Körber AG Konzepte für digitale Geschäftsmodelle entwickelt und Start-ups ausgegründet. Lösungen, die auf eigenen Anlagen funktionieren, können somit auch auf Fremdanlagen eingesetzt werden.

Während viele Maschinenbauunternehmen noch nach passenden Strategien zur Digitalisierung suchen, scheint die Körber AG aus Hamburg ihren Weg gefunden zu haben. Neben den Geschäftsfeldern Pharma, Supply Chain (Logistiklösungen), Tissue (Gewebeproduktindustrie) und Tabak hat der Technologiekonzern 2017 das Geschäftsfeld Körber Digital am Markt positioniert. Aus der bis dahin internen Innovationseinheit des Konzerns mit über 10 000 Mitarbeitenden hat sich hier ein Team herausgebildet, das inzwischen selbst Unternehmen ausgründet und externe Kunden bei der Digitalisierung unterstützt. Voriges Jahr wurde der Unternehmensteil dafür von Infront Consulting als „Champion der Digitalen Transformation“ ausgezeichnet und erhielt die beste Bewertung in der Kategorie Maschinenbau.

Mischung aus Erfahrung und Agilität hilft im Digitalgeschäft

Das Erfolgsgeheimnis liegt für Körber-Digital-Geschäftsführer Daniel Szabo in der Mischung aus Erfahrung und Agilität. „Wir verwenden die hundertjährige Erfahrung als führendes Unternehmen in diversen Maschinenbaubereichen. Wir haben dadurch den Zugang zu aktuellen Herausforderungen der Kunden und können damit eine kommerzielle Lösung deutlich schneller skalieren und vorantreiben, als das bei einem reinen Start-up der Fall wäre“, sagt er. Er bezieht in diese Rechnung auch Unternehmen ein, die in der Vergangenheit von Körber übernommen wurden und älter als die Dachmarke sind. Denn der Grundstein für die heutige AG wurde 1946 mit der Hauni Maschinenfabrik Körber & Co. KG für die Zigarettenproduktion gelegt.

Laut Szabo verfolgt sein Geschäftsbereich im Wesentlichen drei Ziele: Erstens die Unterstützung der Geschäftsbereiche im Digitalisierungsprozess – „Capability building“ nennt er das. Dazu gehörten beispielsweise Trainings zur agilen Softwareentwicklung und zur Identifikation neuer, serviceorientierter Geschäftsmodelle. Zweitens die Entwicklung digitaler Produkte, die nah an den Kernkompetenzen der Holding liegen. „Wir helfen den Geschäftsbereichen, wenn sie eine digitale Verlängerung für ihr Hardwareprodukt bauen wollen“, verdeutlicht er. Und drittens den Aufbau eigenständiger Firmen, die mit den Marktbedürfnissen wachsen können.