EnBW-CEO Mastiaux zum Konzernumbau: „Wir helfen uns selbst“

Frank Mastiaux, CEO des Energieversorgers EnBW, hat seit 2012 den Konzern umgebaut. Glaubt man ihm, gehts jetzt erst richtig los.

Seit 2012 führt der promovierte Chemiker Frank Mastiaux mit EnBW einen der vier großen Energiekonzerne in Deutschland. 2013 verordnete er seinem angeschlagenen Unternehmen eine Rosskur: Energiewende, Digitalisierung und eine neue Führungskultur stehen dabei im Mittelpunkt.

Das folgende Interview wurde in unserer gedruckten Ausgabe vom 7. Februar 2020 veröffentlicht.

VDI nachrichten: Herr Mastiaux, was halten Sie von der deutschen Klimapolitik?

Frank Mastiaux: Das Bewusstsein, dass wir in Deutschland anspruchsvolle Klimaziele haben, und das Bewusstsein, dass wir dafür etwas tun müssen, sind unverändert vorhanden. Was gerade meines Erachtens nicht funktioniert, ist die Orientierung an einem übergeordneten und gut strukturierten Plan, also die Maßnahmen und der Weg, wie wir diese Ziele verbindlich erreichen.

Betrachtet man die letzten Jahre, sind wir in Deutschland relativ gut positioniert und haben, was den Ausbau der erneuerbaren Energien angeht, ein Alleinstellungsmerkmal erreicht, zum Beispiel bei Fördersystemen und der Ausbaugeschwindigkeit. Seit einiger Zeit stottert der Motor aber, und wenn sich das nicht ändert, werden wir vermutlich auch unsere Klimaziele verfehlen. Nach dem Kompromiss der Kohlekommission laufen jetzt konkrete Gesetzgebungsprozesse, um diese Ziele doch noch zu erreichen – und da kommt es jetzt zu Inkonsistenzen.

Stillstand beim Windausbau torpediert Kohleausstieg

Der verzögerte Windausbau widerspricht geradezu dem gleichzeitig angestrebten Stilllegungspfad von Kohlekraftwerken. Wir müssen bis 2030 die 65 % Erneuerbare schaffen, sonst haben wir keinen Ersatz für die stillgelegten Kraftwerke. Wenn man dafür etwa 4000 MW bis 5000 MW Onshore-Windkraft jährlich bauen muss, kommt aber nur, wie im letzten Jahr, auf 1000 MW – dann muss man hinterher umso schneller sein.

In Deutschland tun wir gerade nicht wirklich was dafür, das Tempo zu erhöhen. Im Gegenteil: Eine 1000-m-Abstandsregelung für Windanlagen zur nächsten Bebauung – wie von der Bundesregierung geplant – wird das nicht besser machen. Also wenn man ein Ziel vorgibt, dann muss man die Voraussetzungen schaffen, es auch erreichen zu können.

Stillstand bei deutscher Windkraft treibt EnBW ins Ausland

EnBW setzt auf die Windkraft. Bringt die Ausbauflaute nicht Ihr Konzept durcheinander?

Das hat natürlich für unsere Pläne Auswirkungen, bringt aber nichts durcheinander. Als wir vor acht Jahren unseren Umbau begonnen haben, war ein ganz wesentlicher Punkt, aus einem traditionellen Versorgerportfolio – Kohle, Gas, Nuklear, Wasser – deutlich stärker ein Erneuerbare-Portfolio zu machen. Mit sehr konkreten Zielen zum Beispiel für Wind onshore: 1000 MW bis 2020.

Vor anderthalb Jahren haben wir kommen sehen, dass es mit dem weiteren Ausbau schwierig wird. Wir haben versucht, auf gesetzgeberische, regulatorische Missstände hinzuweisen und Lösungsvorschläge anzubieten. Unser Plan B war: Wir gehen gezielt in andere Märkte. Und genau das tun wir jetzt auch.

EnBW treibt Internationalisierung voran

Also ins Ausland.

In der Tat. In Deutschland tun wir weiter das, was wir können. Darüber hinaus haben wir entschieden, gezielt sehr selektiv im Ausland zu wachsen.

… und kaufen, wie vor einem Jahr, Windparks in Schweden?

Zum Beispiel. Oder in Frankreich. Wir haben letztes Frühjahr dort Valeco gekauft, ein Unternehmen, das zum einen schon Windparks betreibt und zum anderen neue Projekte umsetzen wird.

Das Gleiche gilt für Offshore. Für uns gibt es Stand heute noch genau ein Projekt, das wir bis 2025 in Deutschland realisieren können. Auch hier: Dann gehen wir ins Ausland. Wir haben Teams in Taiwan und den USA aufgebaut – was sehr schwierig ist, weil es neue Märkte sind. Liebend gerne würden wir stattdessen etwas tun, was auf die Klima- und Energieagenda unseres Landes einzahlt.

Was macht EnBW heute aus?

Noch 2010 haben wir 85 % unseres Ergebnisses auf Basis konventioneller Stromerzeugung gemacht. Das macht heute bei uns keine 20 % mehr aus, und zwar von uns erwartet und somit geplant, weil wir damals schon absehen konnten, dass dieses traditionelle Geschäft zunehmend unwirtschaftlich wurde. Wir haben im gleichen Atemzug Erneuerbare erheblich aufgebaut und sehr kraftvoll in den Netzausbau – Übertragungs- wie Verteilnetze – investiert.

EnBW setzt auf grünen Strom, grünes Gas und grüne Dienstleistung

Der Kunde bekommt immer noch Strom, Gas, Wasser und Wärme, aber die Quellen sind heute deutlich andere. Und er erhält ein ganz anderes Angebotsportfolio im Vertrieb, zum Beispiel Stromspeicher im Keller samt Solarmodulen. Also ein neues Geschäftsfeld im Bereich der dezentralen Energieversorgung. Und wir betreiben heute bereits das größte Schnellladenetz für E-Autos in Deutschland.

Dieser strategische Umbau ging einher mit einer erheblichen Kostenreduktion, einer Vereinfachung der Geschäftsstrukturen. Wir haben auch kulturell versucht alles anzupacken, was verändert werden musste. Das finanzielle Ergebnis ist zunächst und planmäßig bis 2017 gesunken. Dann haben wir die Ergebniswende geschafft und wachsen seitdem kontinuierlich jedes Jahr.

Mastiaux: „Neue Themen für morgen sind vor allem Themen der Infrastruktur“

Wo soll EnBW 2025 stehen?

Wir werden weiterhin erneuerbare Energien ausbauen, in Netze investieren und das Gasgeschäft ausbauen. Wir stehen also fest auf mehreren Beinen. Die neuen Themen für morgen sind vor allem Themen der Infrastruktur. Die Bundesrepublik Deutschland verdoppelt ihre Investitionen in diesen Bereich auf rund 150 Mrd. € pro Jahr bis 2025.

EnBW hat schon immer Infrastruktur bereitgestellt: Die war immer sehr komplex, technisch anspruchsvoll und musste immer verlässlich funktionieren. Genau das gilt auch für viele dieser Infrastrukturthemen, in die Deutschland investieren will. Da liegt es für uns sehr nahe zu sagen, das können wir und da gehen wir rein. Und je schwieriger das ist, desto besser.

EnBW sucht Infrastrukturthemen, die anspruchsvoll sind

Was heißt das? Bauen Sie morgen Straßen?

Nein. Es gibt aber andere Infrastrukturthemen, die zu uns passen. Ladeinfrastruktur für E-Autos, urbane Stadtentwicklung inkl. Verkehrssteuerung oder auch Breitband sind nur ein paar Beispiele. So haben wir unser bestehendes Glasfaser­geschäft in der Telekommunikation deutlich ausgebaut und wachsen hier etwa 10 % per annum.

In der Elektromobilität sind wir Netzbetreiber, stellen die Ladesäulen bereit, sorgen für die Abrechnung und bieten Dienstleistungen wie das Kundenmanagement über eine App.

Generell: Wir suchen uns Infrastrukturthemen aus, die anspruchsvoll sind, denn wir können traditionell Sachen sicher liefern, sicher sowohl im Sinne von verlässlich als auch im Sinne von geschützt. So entwickeln wir gerade die ersten voll datenschutzkompatiblen Sicherheitslösungen für öffentliche Plätze. Wir machen smarte Poller. Diese erkennen Autokennzeichen und lassen beispielsweise nur Rettungsfahrzeuge durch. Wir machen Hochwasserschutzsensorik mit Ultraschallmessung. Diese Lösungen sind eher kleinteilig und müssen noch wachsen.

EnBW will der Kümmerer im Stadtviertel werden

Ein weiteres Thema: Wir engagieren uns bei der Wohnwende: eine alternde Gesellschaft, eine erneuerungsbedürftige Infrastruktur, Breitbandanbindung, Klima- und Lärmschutz, Elektromobilität, gute ÖPNV-Anbindung – das alles in modernen Quartieren unter einen Hut zu bringen, ist ebenfalls ein komplexes, schwieriges und technisch anspruchsvolles Infrastrukturprojekt. Es geht aber um viel mehr: Es geht darum, Lebensräume zu schaffen, in denen die Menschen gerne leben. Deshalb werden wir bei unseren Projekten zugleich auch immer soziale Perspektive einnehmen.

In den guten alten Zeiten waren wir so etwas wie die Energiemutter der Nation. Man hat uns angerufen, wenn es technisch ein Problem gab . Übertragen auf die Quartiersentwicklung: Ja, wir machen Technik, stellen Strom und Ladesäulen für Elektroautos zu Verfügung. Aber ich möchte auch, dass da ein Bäcker, ein Metzger, ein Schuhmacher und ein Schreibwarengeschäft sind, wo ein Schulkind für 20 Cent für die zweite Klasse liniertes Papier kaufen kann.

Soziale Verantwortung als neues Geschäftsfeld

Was machen Sie bei solch einem Quartiersprojekt, wenn es nicht läuft, wenn der Bäcker wieder zu macht?

So ein Quartier ist ein lebender Organismus, der sich immer wieder verändert. Es geht unter anderem darum, lebenswerte Strukturen zu schaffen in Zeiten, wo es durch die Digitalisierung zu einer zur Kontaktverarmung kommt. Ich beobachte im Alltag die Menschen, die zum Beispiel im Supermarkt einen Verkäufer ansprechen, um mit ihm zu reden. Was sie kaufen wollen, wissen sie da oft längst. Solche Themen müssen wir berücksichtigen. Klingt vielleicht ein bisschen heroisch, ist aber ernst gemeint.

Eine soziale Verantwortung, die Sie da übernehmen wollen …

Absolut

Netze für EnBW „stabiler Ergebnisanker“

Der Bereich Netze läuft bei EnBW richtig gut. Wollen Sie sich mehr darauf fokussieren?

Netze waren bei uns immer schon ein ganz wesentlicher Geschäftsbereich, den wir in der Umbruchphase als stabilen Ergebnisanker genutzt haben, um den herum wir uns verändern konnten. Etwa 50 % unseres Ergebnisses kommen derzeit aus dem Netzbereich, aber die Verteilung wird sich auch wieder verändern. Wir werden ein Unternehmen sein, das wirtschaftlich auf sehr unterschiedlichen Beinen steht. Wir haben derzeit ein operatives Ergebnis von rund 2,4 Mrd. €. 2025 sollen es deutlich über 3 Mrd. € sein.

Mastiaux zu Kernkraft: „Messe ist gelesen“

Stichwort Kernkraft: Müssen wir nicht darüber nachdenken in Zeiten des Klimaschutzes, ob wir sie als Option brauchen?

Halte ich nicht für zielführend. In unserem Land ist die Messe gelesen.

Was macht Sie so sicher?

Wir haben als Land ein gespaltenes Verhältnis zu dieser Energieart. Es war ein schmerzhafter und langer Prozess, einen breiten gesellschaftlichen Konsens zu erzielen. Wir haben eine Entscheidung getroffen. Und dabei sollten wir bleiben.

Mastiaux zum Konzernumbau: „Wir helfen uns selbst“

Sie haben EnBW ein ganzes Stück von dem weg entwickelt, was es mal war. Wie nehmen Sie bei all dem die Menschen mit?

Unser Veränderungsprozess umfasste einen Portfolioumbau, Kostenmaßnahmen und drittens gibt es 20 000 Mitarbeiter, die mit ganz unterschiedlichen beruflichen Biografien diesen Prozess mitmachen. Wenn ich mir ein Kuchendiagramm „Frank Mastiaux‘ Tagesablauf“ der letzten Jahre aufmalen würde, dann ist dieses letzte Tortenstück das entscheidendste. Zu erklären und klar zu sagen, wie man dahin kommt, wo man sein muss. Anspornen, Veränderung einfordern, ermutigen. Tut man das nicht, gibt es immer das geheime Hoffen auf eine Hintertür, die sich vielleicht ja noch öffnen könnte – und das man nichts tun muss.

Wir haben aber von Anfang an gesagt: Erstens helfen wir uns selbst und zweitens werden wir nicht eine Sekunde versuchen, an Dingen festzuhalten, die sich wirtschaftlich und strategisch nicht mehr lohnen. Diese klare Positionierung ist am Anfang etwas tough, aber es hilft einem Unternehmen, wenn man das klar ausspricht, dann können die Mitarbeiter damit umgehen.

EnBW-Transformation: „Nicht auf die Dienstanweisung warten“

Wie viele Stellen haben Sie abgebaut?

Von 2012 bis 2017 haben wir 2400 Stellen abgebaut. Gleichzeitig aber 1800 aufgebaut, z. B. in den Bereichen Netze, Erneuerbare und Digitalisierung. Zudem war es nötig, Menschen umzuqualifizieren und Mut zur Eigeninitiative zuzusprechen. Nicht auf die Dienstanweisung warten, sondern selbst tun.

Wie machen Sie so was?

Gemeinsam mit meinen Vorstandskollegen viel mit den Menschen reden, jeden Tag. Wir haben Hunderte von Gesprächen geführt, wir haben gefühlt jede Strategieunterlage allen Mitarbeitern persönlich vorgestellt. Und wir haben die Teams eingebunden: Die erste Strategie, die wir erarbeitet haben, kam nicht von außen, wir haben das von Mitarbeitern machen lassen. Und das im Großen und Ganzen auch genauso umgesetzt.

EnBW-Transformation: „Jetzt geht es erst richtig los mit der Veränderung“

Und jetzt geht es erst richtig los mit der Veränderung. Wir haben heute 13 000 Leute im Kernkonzern, über 20 000 insgesamt, und werden in den nächsten drei Jahren fast 4000 Mitarbeiter einstellen, gleichzeitig werden rund 3000 Leute absehbar gehen, zumeist in den wohlverdienten Ruhestand. Das geht einher mit einer weiteren großen Veränderung, mit anderen, teilweise agilen Strukturen.

Wie machen sich denn Ihre Ingenieure in diesem Prozess?

Die kaufen nicht immer alles sofort. Ich fand das anfangs irritierend, aber ich habe gemerkt, das hat wirklich was Gutes, dass vieles hinterfragt wird. Denn so wurde manches verhindert, das sich im Nachhinein als nicht sinnvoll erwiesen hat, weil sie gesagt haben, dass es so nicht funktionieren wird. So hat man sich in der Mitte getroffen.