Unternehmen: Marantec-Chefin Kerstin Hochmüller über Innovationen 25. Nov 2021 Von Claudia Burger

Ohne Wandel ist der Mittelstand nicht zukunftsfähig

Marantec-Chefin Kerstin Hochmüller hat das mittelständische Unternehmen umgekrempelt und setzt auf Kooperationen mit Start-ups.

Kerstin Hochmüller ist seit 2015 Chefin beim „Open Champion“ in Ostwestfalen.
Foto: Felix Niekamp

VDI nachrichten: Frau Hochmüller, Sie bezeichnen Ihr Unternehmen als „Open Champion“, was meinen Sie damit?

Hochmüller: Die Welt ist im Wandel. Wir alle stehen vor enormen Herausforderungen, denkt man allein an Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Wollen wir Mittelständler weiterhin das starke Rückgrat der deutschen Wirtschaft bleiben, müssen wir uns verändern, und zwar schnell. Nur so können wir Schritt halten und im globalen Wettbewerb bestehen. Diese Transformation schaffen wir nicht alleine. Wir müssen uns öffnen für neue Wege der Zusammenarbeit – intern wie extern. Wir bei der Marantec Company Group setzen auf Kooperationen. Und wir wollen unsere Mitarbeitenden befähigen, eigenverantwortlich zu handeln. Wir haben dazu die Open-Champion-Methode entwickelt. Sie ist Teil unserer Wachstumsstrategie. Gleichzeitig wollen wir ein neues Leitbild für den deutschen Mittelstand prägen.

Diese Methode ist eine Blaupause, wie es ein traditionelles Mittelstandsunternehmen schaffen kann, den digitalen und nachhaltigen Wandel voranzutreiben und von vorne zu gestalten. Denn ohne diesen Wandel ist der deutsche Mittelstand nicht zukunftsfähig!

Kerstin Hochmüller

Das Unternehmen Marantec hat die „Open-Champion-Methode“ entwickelt

Was bedeutet Open-Champion-Methode?

Die Open-Champion-Methode beinhaltet als wichtige Säule den Open-Innovation-Ansatz. Durch ihn ist es möglich, erstens seine eigenen Kompetenzen und Erfahrungen zu reflektieren, zweitens externe Expertise zuzulassen, um gemeinsam auf Augenhöhe mit Start-ups, Experten, Mittelständlern und Netzwerken zu kooperieren, und schließlich drittens sinnstiftende, innovative Lösungen für selektierte Märkte und Nischen zu finden. Kurzum: Kochen nur im eigenen Sud ist langweilig und schmeckt nicht. Wir nutzen zwar weiterhin die Stärken und Strategien der Hidden Champions, indem wir uns auf unsere Kompetenzen konzentrieren. Bei Innovationen aber sind wir open. Die Geheimniskrämerei, die die „heimlichen Gewinner“ vielfach auszeichnet, haben wir hinter uns gelassen. Wir wollen explizit kein Hidden Champion, sondern Open Champion sein.

„Kochen nur im eigenen Sud ist langweilig und schmeckt nicht.“ Kerstin Hochmüller

Wie ist dieser Prozess in Gang gekommen?

Angefangen hat es damit, dass wir vor der Entscheidung standen, einen neuen Geschäftsführer einzustellen. Ich habe zu dem Zeitpunkt den Vorschlag gemacht, nicht einfach den nächsten Geschäftsführer zu suchen, sondern die Führungskultur im Haus zu verändern, das heißt, Hierarchien abzubauen, in Teams zu arbeiten und die Belegschaft miteinander zu vernetzen. Das habe ich zunächst zweieinhalb Jahre intern vorangetrieben, bevor wir den nächsten Schritt gemacht haben. Wir haben uns selbst reflektiert und die Frage gestellt: Was können wir eigentlich richtig gut und wo sind wir nicht so gut wie wir glauben und verlieren Zeit?

Aus dieser Analyse heraus ist die Entscheidung gefallen, dass wir uns öffnen müssen. Es ist nicht mehr sinnvoll, alles selber machen und entwickeln zu wollen. Gestartet sind wir mit dem Bereich IoT. Wir konstatierten: Wenn wir es richtig machen wollen, müssen wir uns sozusagen mit Nerds zusammentun, die aus dieser Welt kommen. Das war der Grundstein für Kooperationen mit Start-ups auch in anderen Bereichen. Das ist mittlerweile gelebte Kultur. Jetzt findet auch keiner mehr ungewöhnlich, dass die jungen Unternehmerinnen und Unternehmer mit Turnschuhen kommen, weil wir nämlich selbst welche und auch Hoodies tragen. Wir haben eine neue Form der Kommunikation etabliert.

„Jetzt findet auch keiner mehr ungewöhnlich, dass die jungen Unternehmerinnen und Unternehmer mit Turnschuhen kommen, weil wir nämlich selbst welche und auch Hoodies tragen. Wir haben eine neue Form der Kommunikation etabliert.“ Kerstin Hochmüller

Insofern nutzen wir das Know-how von Start-ups für Prozesse wie Optimierungen und nachhaltige Einsparungen sowie für Ideengenerierung. Auch für Tools, die wir intern nutzen, halten wir gern Ausschau nach Start-ups. Da trifft man tolle junge Unternehmer und Unternehmerinnen. Und es ermöglicht, dass unsere eigenen Produkte nicht nur auf Wettbewerbshöhe sind. Wir laufen nicht hinterher, wir sind vorn. Das hat unser Unternehmen auf eine ganz andere Ebene katapultiert.

War der Change-Prozess im Unternehmen schwierig?

Teilweise ja. Im Entwicklungsbereich war es nicht so schwierig, da wir dort ohnehin vor einem Erneuerungsprozess und einem Generationswechsel standen. Auch sonst gab es einige, die den Veränderungen offen gegenüber standen. Aber insgesamt wurde unser Transformationsprozess zu Beginn schon kritisch beäugt: Da kommen Fremde ins Unternehmen, die doch gar nicht wissen, wie das hier läuft, lautete das Vorurteil. Und wenn dann auch noch mal etwas schief lief, hieß es sofort „Siehste!“ Aber das ist mit der Zeit deutlich weniger geworden.

Marantec möchte bis 2025 der coolste Antriebshersteller sein

Wichtig ist, eine Vision zu haben, diese selbst vorzuleben und intensiv zu kommunizieren. Dann kann diese von innen heraus eine Kraft entwickeln, die für die Gestaltung des Wandels notwendig ist. Wir haben keine Beratung von außen geholt. Wir haben gemacht, gelernt, weiterentwickelt und sind immer noch im Change-Prozess. Das ist oft mega anstrengend und es gibt bestimmt leichtere Wege. Wir aber sind davon überzeugt. Das ist die Art, wie wir mit anderen Menschen arbeiten und leben wollen und wie wir auch selbst behandelt werden möchten.

Unsere Vision ist: Wir wollen 2025 der coolste Antriebshersteller sein. Das gilt für die Produktseite, aber auch für die Unternehmenskultur. Die Mitarbeitenden sollen sich wohlfühlen, wir setzen auf New Work, wo es geht. Bereits vor Corona gab es bei uns Homeoffice. Davon profitiere auch ich selbst, dass keiner von mir erwartet, dass ich jeden Tag die Erste im Büro bin und die Letzte, die geht.

„Wichtig ist, eine Vision zu haben, diese selbst vorzuleben und intensiv zu kommunizieren.“

Welche Rolle spielen die Start-ups in diesem Prozess?

Das ist eine echte Aufgabenteilung: Wir machen alles bis zum Ausgang unserer Steuerung. Und Start-ups bringen meistens die Dinge ein, die dann von außen angedockt werden. Wir haben eine Plattform, über die das zusammengeführt wird. Die Arbeit erfolgt in Teams, egal ob intern oder extern. Wir haben ein Kollaborationstool, über das die Projekte laufen, und wir nehmen alle Leute von außen dort auf. Das heißt, sie sind komplett auch auf unserer Plattform unterwegs, bekommen eigene Zugänge. So sehen sie dann alles, was in den Projekten erarbeitet wird. Grundsätzlich versuchen wir das so offen wie möglich zu halten.

Können Sie mir ein Beispiel für eine solche erfolgreiche Kooperation nennen?

Unser Konzept für die Parkraumbewirtschaftung. Wir hatten Schranken, wir hatten Antriebe, wir hatten Sicherheitselemente, aber wie verwaltet man ein Parkhaus? Wir haben eine komplett digitale Lösung dafür mit Start-ups entwickelt. Das hätten wir allein so nicht anbieten können. Und in dieser Form ist es am Markt einzigartig. Zudem können wir auf dieser Plattform schnell neue Features und Leistungen hinzufügen. Damit erschließen wir uns neue Zielgruppen.

„Die typische Hidden-Champion-Taktik, Nischen zu besetzen, wird bleiben, aber wir können als Open Champion die Nischen kontinuierlich erweitern und gleichzeitig auch mehrere Nischen bedienen.“ Kerstin Hochmüller

Die typische Hidden-Champion-Taktik, Nischen zu besetzen, wird bleiben, aber wir können als Open Champion die Nischen kontinuierlich erweitern und gleichzeitig auch mehrere Nischen bedienen, weil wir nicht immer darauf angewiesen sind, dass ausschließlich unsere Produkte verbaut werden. Es kann Geschäftsmodelle geben, wo wir nur einen kleinen Teil haben und dafür in einem anderen Modell den größten. Es ist wichtig, auch hier offen zu sein. Es ist nicht immer das eigene Produkt der Hero. Es geht darum, das anzubieten, was der Kunde erwartet, und zu schauen, was haben wir noch für Leistungen im Angebot, die wir vorher gar nicht in den Fokus gestellt hatten.

Gibt es ein aktuelles Projekt?

Ein weiteres Projekt, das jetzt ganz aktuell an den Markt gegangen ist, ist ein B2C-Angebot: Die Garage als Lager und als Lieferanlaufstelle. Wir haben einen Scanner entwickelt, den wir über unsere Digitalisierungsplattform ausrollen. Auch Privatpersonen können einen Scanner an ihre Garage machen. Es ist erstmals auch ein B2C-Geschäftsfeld. Natürlich kann man da dann auch andere Produkte dort lagern.

Haben Sie keine Angst vor Know-how-Abfluss?

Die Abläufe und Veränderungen sind heute so schnell. Ich glaube nicht, dass irgendein Detail in einem Produkt noch einen langfristigen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil haben kann, der einem über Jahre ermöglicht, unangreifbar zu sein, zumindest in Bereichen, in denen wir tätig sind. Wenn wir aber durch Offenheit und Kooperationen ein Gesamtpaket schnüren, dann sind wir so schnell und gut, dass das meiner Meinung nach den Unterschied macht. Und das kann ich nicht patentieren lassen.

Rund 20 Ingenieurinnen und Ingenieure arbeiten bei Marantec in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung auch eng mit Fachleuten „von außen“ zusammen.
Foto: Guido Klein – kleinfoto

Wie viel Geld investieren Sie in Forschung und Entwicklung?

Genaue Zahlen möchte ich nicht nennen. Wir sind im Moment strategisch in einer Wachstums- und Innovationsphase, wir investieren in die notwendigen Projekte, die wir machen wollen. Und da haben wir einige Bereiche, an denen wir gerade arbeiten. Wir investieren nicht in Grundlagenforschung, sondern ausschließlich in Projekte, die wirklich morgen Einzug in den Geschäftsalltag halten können.

Es sind eher inkrementelle Verbesserungen und keine Sprunginnovationen …

In der Regel, ja. Aber natürlich lassen wir auch Ideen zu. Es kann ja auch doch mal eine sprunghafte Innovation dahinterstecken. Früher haben wir immer alles sozusagen zu Ende entwickelt. Heute sagen wir: Okay, du hast eine Idee, dann baue einen Prototyp und dann entscheiden wir, ob wir wirklich einsteigen. Durch den 3-D-Druck ist es ja viel leichter geworden, einfach etwas auszuprobieren. Früher musste man gleich in Werkzeuge investieren. Da hat sich viel verändert.

Wie ist Ihr Eindruck von den Start-ups? Fällt ihnen die Kooperation mit dem Mittelstand leicht?

Da stoßen natürlich schon zwei Welten aufeinander. Wir können viel von den Start-ups lernen. Ich finde es aber genauso wichtig, dass Start-ups auch den Mittelstand verstehen: Im Mittelstand gibt es nicht diesen ausgeprägten Weltverbesserungsgedanken, wie Start-ups ihn vorleben. Aber der Mittelstand ist das Erfolgsrezept für die Wirtschaft in Deutschland, er steht halt nur vor einer großen Transformationsaufgabe. Das sollten auch Start-ups anerkennen. Unser Anliegen ist es, Unternehmerinnen und Unternehmer mit Unternehmerinnen und Unternehmern zusammenzubringen – und das auf Augenhöhe. Generell denke ich, dass Start-ups weniger Probleme mit Kooperationen haben als Mittelständler.

Der Mittelstand ist für Hochmüller das Erfolgsrezept für die Wirtschaft in Deutschland

Wie ist das Umfeld? Fühlen Sie sich im Mittelstand genug wertgeschätzt, gibt es genug Fördertöpfe, Möglichkeiten etc. um Innovationen in Deutschland umzusetzen?

Diese Töpfe mag es sicherlich geben. Allerdings ist es nicht leicht, die auch zu heben. Es ist oft ein Riesenaufwand, zu ergründen, welcher Topf für welches Modell infrage kommt und diese Anträge auszufüllen. Der Mittelstand hat in der Regel die Kapazitäten gar nicht dafür. Das finde ich immer schade, dass dann häufig Großkonzerne wieder für Jahre irgendwelche Fördermittel bekommen, weil die eben genau wissen, wie das Spiel läuft.

Wir beschäftigen uns zurzeit mit dem Thema Nachhaltigkeit und welche Unterstützung es da gibt. Da könnte sicherlich die Politik deutlich stärker unterstützen, indem sie klarmacht, für was es eigentlich Förderung gibt und mehr Hilfestellungen anbietet.

Blick in die Schienenfertigung bei Marantec.
Foto: Guido Klein – kleinfoto

Und die Verbände selbst oder Industrie- und Handelskammern, welche Rolle spielen die in diesem Gefüge?

Unsere eigenen Verbände in der Branche sind da nach meiner Einschätzung auch nicht die Spezialisten. Man kann sich natürlich an die IHK und sonstige Stellen wenden, aber am Ende vermitteln die einen dann auch wieder. Wir haben jetzt direkte Kontakte zu Förderstellen aufgenommen. Die Türen sind offen, wir bekommen dort viel praktische Unterstützung.

Generell sind Fördermittel aber noch ein Dschungel, das muss man ganz klar sagen. Und die Förderbedingungen ändern sich oft. Ich bin der Ansicht, man könnte es auch anders machen: Hier ist der Topf, daraus kannst du Geld bekommen, und später musst du nachweisen, dass du die Bedingungen erfüllt hast, und wenn du das nicht kannst, dann musst du es halt wie einen Kredit zurückzahlen.

Wie kann der Mittelstand in Deutschland im globalen Wettbewerb mithalten?

Wir müssen mehr zusammenarbeiten und die Wettbewerbsgrenzen verschieben. Wir können beispielsweise auch gemeinsame Einkaufsinitiativen starten und so die Abhängigkeit von Asien verringern. Wir könnten gemeinsame Plattformen nutzen und Cloud-Lösungen. Die Amerikaner freuen sich wie verrückt, weil sie uns hier Server ohne Ende verkaufen und wir sind so dumm und machen das auch. Hier gibt es so viele Möglichkeiten, so viele Synergien, die wir nutzen können, wir müssen nur offen dafür sein.

„Hier gibt es so viele Möglichkeiten, so viele Synergien, die wir nutzen können, wir müssen nur offen dafür sein.“ Kerstin Hochmüller

Frau Hochmüller, Sie haben auch eine Initiative gegründet mit dem Namen „Unternehmerherz“.

Richtig. Sie wird Anfang des nächsten Jahres offiziell an den Start gehen. Entwickelt habe ich sie zusammen mit Torsten R. Bendlin, dem Start-up-Gründer von Valuedesk. Unternehmerherz möchte einen neuen Pioniergeist im Mittelstand entfachen.

Für den anstehenden und notwendigen Wandel braucht es das unserer Meinung nach. Wandel ist aber extrem vielfältig.

Und wie der genau für mein Unternehmen aussieht und welche Themen und Bereiche mein aktuelles Geschäftsmodell beeinflussen und sogar gefährden, wenn ich nicht agiere, das ist eine superschwierige Aufgabe, vor der alle Unternehmer stehen.

Wir wollen mit unserer Initiative eine Initialzündung für den individuellen Wandel schaffen. Und das, indem wir Wandel erlebbar machen. Dafür haben wir ein einzigartiges Programm entwickelt, in dem Mittelstand und Start-up auf Augenhöhe und in kürzester Zeit bestehende Geschäftsmodelle stressen und Chancen und Möglichkeiten aufzeigen, Zukunft zu gestalten. Das haben wir in diesem Jahr getestet und die Ergebnisse waren mega.

Daher haben wir uns entschieden, dieses Programm Unternehmerinnen und Unternehmern in Breite anzubieten. Wir haben zwar beide spannende und zeitintensive Jobs, das Projekt liegt uns aber sehr am Herzen und kann eine Superchance sein, unseren Beitrag zu leisten, Mittelstand für die Zukunft fit zu machen.

Lesen Sie auch unseren Fokus „Innovationen im Mittelstand“ in der aktuellen Ausgabe der VDI nachrichten.

Lesen Sie auch Fokus „Innovationen in Deutschland“.

Lesen Sie auch das Interview mit Armin Grunwald vom KIT

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