Unternehmenskultur: Mit Quick Wins Schritt für Schritt in die Zukunft
Veränderungen aus dem Kreis der Mitarbeitenden bringen Erfolg. Die Beschäftigten werden das Ergebnis der sogenannten Quick Wins als „ihr Baby“ betrachten und hegen.
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Jeder weiß, dass sich ein Unternehmen permanent wandeln muss, damit es auch in Zukunft floriert. Vorwärtsdenker, Innovatoren und Übermorgengestalter sind deshalb unverzichtbar. Ihre schnell umsetzbaren Initiativen werden aus der Mitte des Unternehmens heraus entwickelt und sorgen für kontinuierlichen Fortschritt.
Quick Wins sind rasch umsetzbare Methoden, Maßnahmen und Tools, die dazu dienen, veraltete Vorgehensweisen loszuwerden, Verschwendung in Form von Zeit, Geld und Ressourcen zu vermeiden und Fortschritt rasch möglich zu machen. Zu diesem Zweck kommen intelligentere, effizientere, innovativere Wege der Aufgabenbewältigung, der operativen Zielerreichung und der Zusammenarbeit zum Einsatz.
So erzeugt man eine erstens fortwährende und zweitens vorausschauende Selbsterneuerung in kleinen Schritten. Sind die Mitarbeitenden nämlich daran gewöhnt, sich permanent anzupassen, dann ist es viel leichter, Wandel voranzubringen. Veränderungsbereitschaft wird zur Normalität, weil sie durch ständiges Ausprobieren, Reflektieren, Adaptieren und Optimieren de facto täglich trainiert wird.
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Quick Wins kommen aus der Mitte der Organisation
Nach dem Motto „Start small, but start“ werden Quick Wins nicht, wie in klassischen Organisationen üblich, „von oben“ vorgegeben und zwangsimplementiert. Sie brauchen keinen langen Planungsvorlauf und kein offizielles Controlling. Vielmehr kann hierarchieunabhängig und interdisziplinär jedes einzelne Team passende Vorstöße initiieren, wenn es die Notwendigkeit dafür sieht. Derartige Eigeninitiativen entstehen meist ohne Mandat. Und je kleiner die zu ändernde Einheit, desto leichter kann sie umgesetzt werden.
Quick Wins werden auch nicht als Muss vorgegeben, sondern stellen Anregungen dar. Weil im Vorfeld nicht klar ist, wie die Organisation darauf reagiert, werden sie zunächst für eine festgelegte Dauer getestet – und dann übernommen, iterativ weiterentwickelt oder wieder gestoppt. Das Team entscheidet das unter sich. Der Chef wird weder als offizieller Ermächtiger noch als Schiedsrichter gebraucht. Das macht die Anwender frei von Bevormundung und Fremdsteuerung – und die Firma rasch sehr viel besser.
Übermorgengestalter werden dringend gebraucht
Übermorgengestalter sind in diesem Kontext unverzichtbar. Sie sind denen, die weniger couragiert sind, ein Vorbild. Wie ein Katalysator setzen sie Prozesse in Gang, die sich im gesamten Unternehmen verbreiten. So bringen sie Agilität und Veränderungswillen bis in den letzten Winkel einer Organisation. Sie können zudem zum Sprachrohr derjenigen werden, die Veränderungen längst ebenfalls wollen, dies aber nicht zu sagen wagen, weil sie zum Beispiel typbedingt nicht den Mut dazu haben. Oder weil sie öfter mal neue Ideen eingebracht haben, jedoch abgekanzelt und desillusioniert worden sind.
Mitarbeitende geben ihre wertvollen Gedanken nur dann preis, wenn sie glauben, dass diese Wertschätzung erfahren. Und wenn sie wissen, dass Fehler kein Beinbruch sind. Denn Fehler sind der Preis für Evolution und Innovation. Fehler machen bedeutet: üben, um siegen zu lernen. „Wenn wir nicht genügend Fehler machen, heißt das, dass wir nicht genügend neue Dinge ausprobieren“, sagt der Nike-Gründer Philip Knight.
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Mutig experimentieren und Neues ausprobieren
„Just do it“ beginnt damit, sich gemeinsam in die Zukunft zu denken und besser als bisher zu handeln. Denn auf alten Wegen kommt man in neuen Zeiten nicht weit. Neuerungen können aber nur dort entstehen, wo es den passenden Nährboden gibt:
- die Erlaubnis zum Widerspruch,
- ein freizügiges Teilen guter Ideen,
- eine ergebnisoffene Lernkultur und
- Freiraum zum Experimentieren.
Gib Menschen Spielraum, und sie werden einen in Staunen versetzen. In positives Staunen! Wir wollen nicht verändert werden, wir wollen verändern. Freiwilligkeit ist die wichtigste Zutat für Antrieb und Umschwung. Dann tun wir etwas nicht, weil wir es müssen, sondern deshalb, weil wir es wirklich wollen. Und am Ende steht der „Mein-Baby-Effekt”: Was man selbst erschaffen hat, lässt man nicht mehr im Stich.
